很多企業引進了國際人才，只是因為他們希望引進。但由于目標不明、重外不重內等誤區，中國企業引進國際化人才仍面臨許多挑戰。
近年來，很多中國企業開始引進國際人才。一方面，希望借此能夠真正引進一些國際最佳實踐，打造中國企業更專業化的能力。另一方面，中國企業走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國際視野的專業化人才。然而，中國企業引進國際化人才面臨很多挑戰，也付了不少學費。下面重點介紹中國企業國際化人才引進的三個誤區。
誤區一：目標不明
許多企業引進了國際人才，只是因為他們希望引進。至于真正的業務需求是什么，希望通過他們幫助打造什么樣的能力，來了以后，具體負責哪個部門、哪些業務，是要對盈利負責還是只主要擔任顧問角色??這些問題在人才引進時并未想清楚。
目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰略官(CSO)為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業與各業務理清戰略方向，并推動變革以實施戰略，同時確保重大決策的制定與戰略一致。但是，如果企業的業務發展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理，具有超強戰略與創新思維的能力應是側重;如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并，那么一個富有戰略性并購與整合經驗的人應該是首選;如果企業戰略意味著重大的轉型，推動變革的執行力與經驗則應該成為側重。
而很多中國企業想引進人才，就去找一個同行業的國際先進企業的對應崗位(如CSO)，認為拿來就能發揮作用，這是個誤區。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產生很大落差。
因此，在引進國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據企業的具體需求量體裁衣。除了根據具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發揮的作用。
如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要的一條，就是你能夠在一定時間，培養出你的接班人。對于國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養幾個接班人。
誤區二：孤掌難鳴
不少中國企業認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，整套體系也就自然而然建立起來。曾經有一位企業高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”
這位高管對引進人才的期望值應該是有一定代表性的，期望引進的人才能自動把一攤事都管起來。但事實往往并不是這樣的。
首先，可能現有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際化的企業，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專業化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，倚靠下屬團隊與流程進行日常執行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業體系尚待建立，卻寄希望于引進一個人才就能搞定一攤事兒。再者，每個企業都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于企業內部的事情，一時半會兒恐怕搞不明白。
所以，企業需要考慮清楚給引進人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發芽，可能就此枯萎下去。
德國大眾和上海一汽合資的SVW，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強項更多是在技術與制造方面。所以在技術和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW還是做得很好的。
此外，除了為引進人才考慮配套的人才與隊伍，還需要考慮如何建立配套的機制并使其發揮最大作用。有的企業家認為，現在內部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內部人，不如招一些帶著先進理念的外來者，讓這些人幫自己做事就好了。但是中國有句話叫“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”。如果一個企業的管理機制沒有調整，即使外面引進一個人，他的先進理念很快也會被同化。
誤區三：重外不重內
有的企業認為，如果我現在沒有能力，那引進人才就可以解決這個問題了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個經理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內部培養需要兩手抓。如果過于強調外部引進，會產生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會覺得沒有希望，因為在重要的位置上，領導總想著引進新人。第二，會造成內部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發揮作用。第三，引進一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業在快速發展期與轉型期所需要的人才規模。