近年來,很多中國企業開始引進國際人才。一方面,希望借此能夠真正引進一些國際最佳實踐,打造中國企業更專業化的能力。另一方面,中國企業走出去的步伐越來越大,也越來越需要具備國際視野的專業化人才,這些國際化人才能進行國際并購中的交易篩選,跟國外企業溝通、對其進行評價,對國外企業的管理能夠擔當責任。主觀上,無論是國家政策還是企業,都有很好的意愿,我覺得這個方向是沒有錯的。但是,中國企業引進國際化人才面臨很多挑戰,也付了不少學費。
誤區一:目標不明
我們很多企業引進了國際人才,只是因為希望引進這樣一個國際人才便引進了來,至于真正的業務需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個人來了以后,具體負責哪個部門、哪些業務,還是負責主抓一些具體戰略舉措或轉型舉措的落地?他是要對盈利負責呢?還是只主要擔任顧問角色呢?這些問題在人才引進時并未具體想清楚。
目標的明確至關重要,即使同樣一個崗位,適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰略官(CSO)為例,理論上來講,CSO的工作需要幫企業與各業務理清戰略方向,并推動變革以實施戰略,同時確保重大決策的制定與戰略一致。但是,一個既有戰略思維,又深諳行業趨勢,同時兼具實施戰略推動變革的超強領導力與執行力的全才如果難求,那么根據企業的戰略及其在戰略實施階段的不同,具體適合的CSO人選可能有很大不同。如果企業的業務發展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理,具有超強戰略與創新思維的能力應是側重,如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購,那么一個富有戰略性并購與整合經驗的人應該是首選。但如果企業戰略意味著重大的轉型,推動變革的執行力與經驗則應該成為側重。
而很多中國企業想引進人才,就去找一個同行業對標的國際先進企業的對應崗位(如CSO),認為拿來就能發揮作用,這是個誤區。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對,人才啟用后雙方都可能產生很大落差。我有一個客戶,曾經引進了一個國際人才,根據當初的崗位描述找來了一個擅長經營的人才,來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業務責任,大大改善其盈利能力。結果上崗后發現他的工作其實更像顧問角色,這與他本人的愛好與擅長對不上,所以很快就跳走了。
所以說在引進國際化人才的時候,首先崗位需求一定要根據企業的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是,企業找人的時候可能都沒有想清楚,甚至可能是從網上下載了一個崗位說明書。
企業除了根據具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選,更需要明確這個人才需要發揮的作用。企業引進國際化人才,更多時候是需要借助他來打造機構化的能力,能夠把他的能力內化為組織的能力,成為企業未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵,不管人才怎么流動,只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現這個目的,很多企業在引進人才的時候都沒有深入思考過。
如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力,那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系,什么流程,在他任職期間,要帶出什么樣的隊伍,最好都有明確的目標。在很多國際企業里,繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條,就是你能夠在一定時間,培養出你的接班人。對于國際人才,應該也有這樣的要求:他能培養多大的隊伍,他能建立起一個什么樣的體系,他能培養幾個接班人的人選。
誤區二:孤掌難鳴
很多中國企業認為,引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來,自然而然整套體系就建立起來。曾經有一位企業高管跟我探討引進的國際人才的人選,我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊,他表示驚訝:“招他進來就是希望他具備全套能力,如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作,我們豈不是招了個‘爺’來?”