侃談招聘的“大”與“小”
老板的迷惑
人才是從哪里來的呢？就大多數企業而言，主要依靠外部招聘。而且，一個企業在剛剛起步時，都是創始人（老板）親自出馬，到處游說，精挑細選，物色跟自己志同道合的人，然后極力進行鼓動，描繪出美好的遠景和藍圖，來吸引他加入自己的企業。那時侯老板們很明白——沒有合適的人才是做不成事業的，所以，創業早期的老板們最重要的工作往往就是“招聘”。
但企業發展到一定規模后，老板們往往會更多地把精力放在產品研發、生產、質量管理，甚至是營銷上。總之，招聘的事就由人力資源部門負責了，除非高層的招聘，一般是很難再看到老板的身影了。他們好像忘了正是當年的精挑細選、親力親為，才使自己打造了一支強有力的創業團隊，才有了初期的快速發展和壯大。
我接觸過不少企業老板，他們的企業規模，有的本來就不算大，還學“正規化”管理。各個職能部門很齊全，招聘自然是人力資源部的事了。有一回，我問其中的一個老板，“為什么不親自面試新員工呢？”他說，“我只負責高管的最后面試，我覺得一般員工不是很重要，所以就沒有直接負責這事。”我又問：“一年大概能進多少人呢？”他說：“一百人左右吧。但員工流動率很高，素質也不是很好，導致工作質量較差，管理難度很大。”他反問我該怎么辦。我就建議他，除了常規做法，如改善工作環境及待遇外，今后新進的每個員工都應由老板親自面談。這樣，算起來也用不了老板多少精力，效果卻會好很多。因為，雖是普通員工，如果老板親自面談的話，會使員工有一種被重視、被尊重的感覺，他因此會對企業產生好感，這對他今后的工作態度及對企業的認同感都會產生積極的影響。過了一年，這位老板驚喜地告訴我，效果很明顯，員工的流動率降低了很多，產品質量也改善了，好像各項工作都好開展了。
招聘的地位——
招聘之大
一個企業對招聘的重視程度，反映了這個企業對人力資源工作的重視程度。而老總對人才招聘的重視程度，則是由企業人才制度決定的。
國外很多優秀的企業，已經在這方面為我們提供了很好的范例。幾乎所有優秀企業的老總，都親自參與面試方面的工作，他們把面試和其他甄選方法（心理測試、職業興趣、能力測試等）組合成一個科學、有效的測評流程，以保證企業找到最佳人選。要知道，GE的前首席執行官韋爾奇先生，就曾親自接見及面試過通用公司的幾千名管理層人員。
正如豐田汽車制造公司總經理所說的：“你可能感到驚奇，我們的選拔和雇傭過程不是用來快速填補職位，而是一個煞費苦心、不遺余力為職位尋找恰當人選的過程。我們尋找什么樣的人呢？一是這些人必須能夠獨立思考，成為問題的解決者；二是他能夠在一個團隊中工作。”“簡單地說，我們需要的人才具有聰慧的頭腦而不僅僅是體力。
細處顯功夫——招聘之小
下面就具體的操作談談我的看法：
一是基于企業文化的招聘問題。
忽視這一點，往往會造成嚴重的后果。專業人才和管理人員在這方面的情況可能會更突出些。每個企業都會有自己的文化和價值觀，有的強調紀律性，有的注重團隊精神，而有的則鼓勵個人奮斗等等。而人也是有自己的性格和價值觀的，兩者如果發生沖突，那將很難調和。試想把一個長期在非常安逸、散漫的環境中工作的管理人員，突然放到競爭激烈、講究團隊協作的企業中去，結果會可想而知。因此，應判斷應聘者的性格特征，特別是其價值觀能否和本企業的文化保持一致，不可只看工作能力勝任與否。
二是面試技巧問題。
面試是招聘中最重要的一個環節，僅僅看一個人的簡歷是無法了解其內在個性特征的。人的很多能力并不是一兩個文憑證書就能完全體現出來的。如何評價一個人的能力是一個世界性的難題。在這里我們引用美國蓋洛普公司提出的“才干”這個名詞。蓋洛普公司對“才干”的定義是這樣的：它是一種貫穿始終，并能產生效益的思維、感覺和行為模式。其實這個定義也符合現實情況。人的性格在成年（一般指29歲）后具有相對的穩定性，除非遭遇重大事件，一般是不會改變的。在《首先，打破一切常規》（作者馬庫斯。白金漢，柯特�？品蚵┻@本書里對此有詳細的描述。他們的理論是：首先，每個人都有自己獨特的才干。其次，每件工作都應該由有才干的人來做，因為，有才干的人工作效果會大大高出普通人，即便是做看上去很普通的工作也是如此。
因此，招聘者必須掌握招聘崗位所需要的獨特的“才干”特征，而不能僅僅停留在一些表面的東西上，如學歷、工作經歷、技術職稱等等。這些或許只能滿足崗位的基本要求，但并不能確保應聘者具有高質量完成工作的能力。
當您知道了要找什么樣的人才時，如何通過有效的方法找到并識別他們，仍然是整個招聘活動能否成功的關鍵。這其中有兩個問題值得關注：一是很多人對自己的才能并不是十分了解；二是受到就業壓力的影響，應聘者多會盡力美化自己，這樣就給招聘者的甄選工作增加了許多困難。
因此，您首先得使應聘者理解：面試的唯一目的是了解他的才干。應聘者應盡量展示他自己的真實個性和能力。其次，面試問題中，有一部分必須設計成開放式的，以利于應聘者自由發揮、展示自己。最后，要善于在細微處發現應聘者的才干線索。這須注意三點，一是應聘者習慣性的經常發生的行為才是可靠的；二是如果應聘者對某一件事學的特別快，并能給其帶來較大的滿足感，則應將這種學習能力視為應聘者的才干；三是為了更有針對性地了解應聘者在某些問題上能否達到優秀員工的水準，最好提問那些從優秀員工中已獲得答案的問題。
總結我們的觀點：招聘是企業的重要活動，它的成功與否直接關系著企業未來的命運。招聘中最重要是對應聘者才能的正確認知和識別，這是人崗相宜的基礎。只有把合適的、優秀的人才放到適合的崗位上，才能充分發揮應聘者的才能，為企業創造價值。