百分之百的招聘保留！是奇跡嗎？其實不是，似乎很難，但其實很簡單，每一位HR都可以做到。那么我是怎么做的呢？下面就講一個關于開發招聘流程過程的故事。
這是一家服務性企業，有呼叫中心也有營業門市部。當我接觸這個項目時，HR人員以及各部門的管理人員都在抱怨說，招不到足夠的人手應付快速增長的業務。其實HR人員很大部份精力，還有各部門的頭頭相當多的時間也花在了招聘上，但是招來的人很多留不住，人員的離職率非常高，這邊剛補充進來，那邊就有員工在走人了，或者是自己請辭或者是部門覺得不合適。管理人員面試新人都面到麻木了，怎么招個人就那么難呢？由于業務的快速增長，公司員工人數在短短的半年間翻了一倍，而且還在增長中�，F在每個月的離職率竟然超過了5%，有時甚至達到了10%，也就是說公司的員工一年里面就會更換一半以上，因此生手數量總是遠遠多于熟手。
那么公司為什么有這么高的離職率？很多人認為是公司的薪酬激勵制度存在問題，現在公司成了行業的黃埔軍校，離開本公司的人即使不是熟手到了其他公司薪酬也會提到提升，畢竟公司是行業的老大，業務量比其他公司大得多。問題究竟是不是這樣呢？該怎么解決？
為了深入了解問題，我們對第一線業務部門進行了走訪，包括與主管進行訪談、工作現場觀察等，以及對新離職的員工進行離職面談等。在經過分析后，我們列出了包括管理人員提出的一些原因，并擬定了解決的思路：
1.薪酬激勵不足。我們的調查表明薪酬問題并不是員工離職的主要原因，真正因為薪酬問題離職的員工數量很少，薪酬問題只是一個表面現象。同時在目前的情況下，提高薪酬水平并不現實，因為這樣將增加公司的成本壓力，但是如果營業部業績獲得提升，那么薪酬的增長就將成為可能，因此我們要立足于如何幫助業務部門提升績效。
2.員工認為自己的業績始終不如理想，工作壓力大。同時，很多主管對許多新人的表現也提出了意見，認為素質達不到要求，學習速度太慢。但是在這里表現不出色的員工，到了其他公司卻有著出色的表現，這又是為什么呢？怎么樣的員工可以在這里發揮出潛力呢？
3.有離職的員工提到，公司許多東西都在變，有的人由于業務部門的調整，發生了多次調動，人都被調蒙了。公司業務部門的頻繁調整和高層的思路有關系，在短期內很難做出改變，但還是有很多人會留在公司，這是為什么呢？
4.員工產生心理落差。原來員工認為這是行業里最大的公司，自然很多東西都是好的，而且有些主管面試時也把公司說得很好，員工進來才知道很多東西并不規范，而且亂。有些部門主管采取的是把人哄進來的策略，在面試時對應征者傳達了不真實的信息，以為只要人進來了就生米煮成熟飯，但卻料不到產生更嚴重的后果。所以，在面試階段我們就要告訴員工真實的情況。
通過上面的羅列，可以發現，首先需要解決的一個問題是：什么樣的員工是適合這個崗位以及目前公司環境的。只有這樣的員工才能發揮出自己的最佳表現，并推動營業部門業績的增長，也從而達成公司和個人的雙贏。我們只能去做能改變的，短期無法改變的、更深層次問題的環境原因我們只能去選擇可以適應這個環境的員工。
在調查中我們還了解到一個令很多人感到莫名其妙的問題，不少員工在收取款項和制作單據的時候都會出現差錯，而這個問題從流程到員工的熟練程度上分析卻找不出確切的答案，這個問題如果不能有效的控制將會嚴重影響到正常的運營。
員工的工作情境是這樣的：想象一下電信或移動的營業廳的格局，但這里的環境比那糟糕得多，營業部是完全開放的，不管是直接面對客戶的客服人員還是不直接和客戶接觸的支持人員與客戶相隔的只是一個稍高的柜臺，每個人都可能隨時回應客戶提出的問題，而且電話也是持續不斷的。從早上8點開始營業到晚上8點結束，客戶是源源不斷的，這里沒有叫號排隊系統，客戶直接在柜臺前向客服查詢，然后下訂單和支付現款。每一位員工可能在查詢柜臺客戶要求信息的同時又要接聽兩個不同的電話，而且要及時將服務的價格計算出來，但這時打印機可能正在打印著另外一位客戶的單據。人們的說話聲、電話聲、打印機的聲音交雜在一起，滑稽的來看，就像是在一個熙熙攘攘、嘈雜的菜市場攤檔里面擺放著現代化電腦設備以及通訊工具來提供各種客戶服務。
那么，如何去建立一個科學合理的招聘甄選體系來選取適合這種環境的員工呢？
1.為了找出最適合員工的特征，我們采用MBTI和16PF兩種人格測量工具對選取的樣本員工進行測評，對人格的不同緯度進行對比分析。
2.進行工作分析，了解影響績效的各種可能因素，并分析為什么某種特質的員工能夠在同樣的工作及環境中表現良好。
3.針對這些特質轉化開發招聘甄選的工具。我們在傳統的面試之前增加了兩個環節：一個是自行開發的筆試考卷，測試在情境壓力下應征者進行分析、判斷和計算的能力，這份問卷在開發出來后選取員工進行了測試，并在經過實際試用后調整才正式定稿。第二個是針對客服人員直接與客戶面對面打交道的特點，安排了無領導小組討論，以觀察應征者在其中的表現。而以上這兩個環節是不可分割的，同時其順序也是不可改變的。
4.通過前兩個環節的應征者才能得到HR人員的面試，在面試的過程中，HR人員不僅進一步了解和驗證應征者的能力，同時還將在公司內部可能遇到的壓力困境真實的告訴應征者。通過人力資源部篩選后的應征者才被推薦到用人部門進行下一步的面試。通過前面的篩選，我們發現用人部門在面試時的錄取率和以前相比得到了極大幅度的提高。
5.員工在被錄用后，還將接受一個星期的帶薪培訓并通過考核后才能正式上崗。
6.新的篩選流程經過一個月的試用后，開始在個別關鍵崗位上正式采用，又經過了3個月再逐漸擴大使用范圍，并在半年后確認所有新錄用員工均能依靠優良的績效水平順利通過試用期，從而確認了流程有效性后才在公司內部全面運用，但在面對不同的崗位和人群時將進行適當的調整。
在新的招聘甄選流程正式采用后，公司的員工離職率快速下降，三個月后降低到不足1%，而通過新流程招聘的員工出現第一個離職案例時，已經距離正式采用新流程10個月的時間，也就是說在這10個月時間里實現了新錄用員工100%的保留率，這期間通過新流程正式錄用的員工超過200人，占現有員工的比例將近三分之一。在整體環境沒有大改變的情況下，從之前每個月10%的員工離職率到100%的保留不能不說是一個奇跡。同時，讓所有人感到困惑的差錯金額也從每個月千分之幾降低到半年不足千分之一。最后，在出現第一例離職案例后，公司員工的離職率也并出現反彈，始終保持在較低的水平。
這里只是簡單描述了開發這個招聘體系的過程，許多細節無法一一闡述，例如筆試考卷的開發過程、涉及的企業發展問題等。另外，這里所描述的招聘甄選流程只是實現百分百保留奇跡極其重要的一個關鍵因素，而不是唯一的因素，因為招聘甄選流程的改進促進了其他方面的變化，這也反過來對員工的保留產生了促進作用，例如HR人員和管理人員被從巨大的招聘壓力中解放出來后，得以加強員工關系的管理，及時把握員工心理而采取了積極的應對，而這些影響是難以進行區分的。
但無論如何，我們可以看到一個良好招聘甄選流程對公司發展所產生的積極影響。而且只要能夠真正把握實現優良績效的特質，并開發合理的甄選工具和流程，那么將會極大提高員工選聘的匹配度。其次，有些因素是我們可以改變的，而有些是不能改變的，我們只能選取在相應環境中能夠取得優良績效的員工，而不是選擇這個世界上素質最優秀的人。