內部提拔引起的“蝴蝶效應”
一提到“內部招聘”各位HR同僚最直接的感受就是“這絕對是好事情”或“一定要多多貫徹落實”，至少這四個字也屬于褒義詞的范疇。人力資源管理理論中關于內部招聘的N條優點自不必說，更不用說歐美發達國家有超過多少百分比的大企業使用以內部招聘為主的政策，那內部招聘跟士氣危機又怎么會有聯系呢？這是為什么呢？各位看官且聽我娓娓道來。
酒店的前臺接待（隸屬前廳部）在年底出現了周期性的缺人現象，而在迎賓部（隸屬餐飲部）有A員工，不管從形象氣質還是英語水平都完全符合（A表示：偶入職的時候就是你說日后可以轉到前臺去的，否則偶才不會來的咧）。人事部經過跟各方領導及A斡旋之后，房務總監（管理前廳部）OK，A也OK，關鍵時刻餐飲總監卻不OK了，她表示雖然迎賓好招（相比前臺接待要求較低），當前人員也富足，但一個A轉過去了，無數個A便會前赴后繼的轉過去，我這餐飲部又不是中轉站，不行！「筆者注：前臺接待工資待遇高于迎賓且職業發展和上升空間更好，更能讓人得到鍛煉和提高，這個職業也更為體面，迎賓則更傾向于花瓶�！�
于是A從天堂到了地獄，士氣低落，房務總監跟餐飲總監也杠上了，更關鍵的是A身后的BCDE……發現在酒店內的職業發展嚴重不夠，本來積極的工作態度也開始變得消極怠工，A更是辭職到了別的酒店當前臺，而緊急缺人的前臺接待也只有降低標準錄用了相對較差的人員，這也導致了員工素質的降低和服務質量的下降。
本來一個典型的、成功的內部招聘案例，卻在餐飲總監的堅持下產生了蝴蝶效應，不僅影響了A的士氣，也影響了餐飲部更多員工的士氣，還側面影響到了前臺接待員工的士氣（兵熊也熊一窩）。當然，如果各位看官在聽完此案例后就單純的認為內部招聘應該堅決的貫徹下去，優化組織人員，提高員工士氣，那么請不要著急下結論，案例并沒有完結，我們繼續~在餐飲總監不OK的時候，總經理出面了，強制批準了A的內部調崗要求。
于是A又從地獄到了天堂，士氣大振，餐飲總監對總經理的決定除了抱怨也別無他法，急缺人手的前臺也得到素質較高的員工，正當該案例有了一個看似皆大歡喜的結局之后，另一場暴風雨也悄然來臨。
A的成功，鼓勵了BCDEF，甚至整個酒店都在談論，自己也即將成為下一個A，貼有內部招聘崗位表的公告欄也一瞬間人滿為患。作為酒店人員最多的餐飲部這時候也被推上了風口浪尖，一時間餐飲總監桌上多了N張自愿調崗申請，人事部的門檻也在同時被擠爆，每個人都認為自己可以勝任內部招聘需要的那個職位。整個事件似乎又是一個輪回，其他人都OK，只有餐飲總監不OK.而在BCDEF幻想著總經理再次出面，讓他們變成下一個的A的時候，總經理卻沒有了動向，人事經理也及時的駁回了其他期望步A后塵的員工，于是這一段內部招聘的熱潮便告一段落。
有人成功，有人失敗，失敗的人便會心理不痛快，BCDEF中的大部分人員便從單純的埋怨逐步發展到消極怠工，尤其是整個餐飲部不斷彌漫著一股陰云，整個部門的士氣收到了較大的影響，而員工對內部招聘制度剛剛建立的起來的信任和積極性也開始慢慢消退，這也造成了后期不管張貼什么樣的內部招聘職位，員工都根本不理會，甚至是不屑一顧。
看完案例，各位看官肯定會說“關于A的內部招聘成功了也影響士氣，失敗了也影響士氣，那到底怎么辦？”答案當然也是讓大家匪夷所思的“真的沒有辦法”。
內部招聘的效果真的就這么不堪嗎？肯定不是！
酒店到了這種兩難的境地，根源還是在于內部招聘制度的不完善。內部招聘并不是簡單的優先考慮用內部人員完成招聘需求，而是需要建立完善的選拔機制（勝任力模型），作為人力資源部尤其是負責招聘和培訓的人員，更要對員工有足夠的了解和認識（例如A在入職時就已經考慮到她日后可以作為前臺接待的候選人員）和對員工的激勵和培訓（任職資格管理和調整績效管理中關于提升自身素質的考評因素權重），更為主動的促成企業的內部招聘（例如BCDEF是員工主動要求，而不是企業是主動選擇。），主動挑選適合酒店某些崗位（比現有崗位級別更高）的員工。
其實寫這篇文章的初衷也正想與各位HR同僚一起共勉，更好的完善和改進自己企業的內部招聘制度，讓內部招聘制度真正起到激勵員工，優化人員配置…此處省略1000字…。酒店業人員流動相對較快，崗位之間的分工更細，差別也更小，因此內部招聘運用的相對較多較頻繁，所以筆者接觸的機會也更多，至于其他類型的企業，大部分的內部招聘基本上都是部門內部的調換和優化，相對部門間的調換難度更低，實施起來的阻力也更低，再次不再贅述。
當然，其實文章主要是給各位同僚提供一個現實且典型的案例，讓大家去思考而已（筆者看文章更喜歡的是在看完案例后自己進行反思，作者的心得和體會大部分都一掃而過，畢竟每個人心中都有自己的哈姆雷特），希望各位看官在看完之后能夠寫下一些您的想法和觀點，哪怕只有臭雞蛋~