員工管理是企業的管理者的一大難題，下面是小編收集的華為管理者談員工管理的資訊：我與三個員工的故事，歡迎大家閱讀與了解。
外籍員工A
A是一位尼泊爾籍員工，在清華大學留學，畢業后留在中國工作，已經在中國生活了十幾年。他還娶了一位中國太太，漢語極好，連一些中國的成語典故都理解，是典型的中國通。
A畢業后一直在電信行業工作，英語很好，對客戶理解力很深。我擔任他的主管后，也很看重他，讓他承擔了一些重要的工作。但在一次年度考核和他溝通時，他跟我說：“曉峰，為什么我沒有配股呢，我比很多獲得配股的中國員工干得好，這你是知道的。”
我一時語塞，想了一會兒，就跟他解釋公司的政策，由于中國法律的限制，像他這樣的外國人無法獲得華為的配股。但也要他相信，華為的文化不會讓真正工作出色的人吃虧，付出一定可以獲得合理的回報。他理解了我的解釋，并沒有因為這件事情受到什么影響，而是更加努力工作，在巴展講解、重要客戶接待、市場支持等工作中表現出色，并在某重大項目的突破中做出了重要貢獻。
我在年終獎評定時，也并沒有拘泥于A當時的級別，鑒于他沒有股票分紅，同時績效出色，向領導請示，為A評了高出當時同等級別同等績效一定比例的年終獎。在定崗定級中也把他提升為17級專家，他還力壓部門一些強手，獲得了2008年度銷服體系金牌員工的榮譽。
他自己的工作熱情也很高，周邊的領導和同事都很認可。但受限于當時的意識和情況，并沒有給他進一步承擔更重要管理崗位和責任的機會(其實當時是可以考慮讓他做一些三級部門總工、或副職一類的內部崗位)。在一年多后，他恰好獲得了在尼泊爾一家新牌運營商擔任無線網絡總監的OFFER，他也認為這是他職業生涯發展的一個新機會，于是他就從華為離職了，成了華為的客戶。
離職時，他仍十分感謝華為給予他的認可和工作能力提升的機會，而且在運營商期間，對華為也十分友好，配合我們的工作。
通過A的故事，讓我體會到，對優秀員工的薪酬待遇激勵要敢于傾斜，不應當簡單拘泥于公司的條條框框。對優秀員工的中長期職業發展規劃，給予更多的發展機會也是對其進行價值激勵的一個重要方面，應敢于用人。
高級專家B
員工B是華為特招員工，在摩托羅拉工作了10多年，也是MOTO中國區無線專家組的成員之一;他和我同樣年紀，人很聰明，做事踏實，技術水平高。他2008年初入職華為，但由于入職時對華為的激勵方式不太理解，因此選擇了年薪制的方式，不能獲得配股，年終獎也會并非和普通員工一樣與公司業績和個人績效有較大彈性。
經過一段時間對B的工作績效和個人能力的考察，我還是希望他能在華為長期發展，為公司做出更大貢獻，同時讓他自己也獲得合理回報。因此，我找機會和B聊了華為激勵方式，讓他理解了飽和配股、浮動獎金的意義：是把華為和員工自己的認真工作、努力貢獻緊密結合起來，也讓員工分享發展的利益;并在后來為他改為普通的以績效為導向的華為普通薪酬制。
當時正值印度無線市場大發展的時候，我安排B下派印度地區部工作，支持當時幾個重大無線項目，B在項目中得到了實在的鍛煉，也表現出了很強的能力，受到了地區部領導和同事的認可，他現在已經成為印度無線行銷的總工。這樣的崗位也讓他充分發揮了自己的能力，他曾真誠地和我說：很喜歡所承擔的工作，是他愿意做的技術工作，也能發揮他的特長和能力。
社招員工C
C是一位社招的女員工，2007年入職，之前在幾個外企都有工作經驗。C做事認真，英語好，技術水平也不錯，但同時她也很有性格，并不太認可中國企業里等級文化。
我當時從海外剛回國不久，部門員工尤其是新員工和我都不太熟，所以一般都叫我：呂總。C也跟大伙一樣這么叫，但明顯感覺她說的時候總是有那么一股別扭勁。沒幾天我就跟部門發了個郵件：“部門不大，都是一起工作的兄弟姐妹，就都不要叫X總，大家覺得我老的話就請叫我老呂，如果覺得我還年輕，就請叫我曉峰。”
她就改口直接叫我“呂曉峰”，感覺上是松了一口氣;我還親自擔任C的思想導師，平時以平等的態度和她交流，并讓她承擔一些客戶交流，項目支持等工作，以彌補她市場工作背景不足的弱點。
看得出，C雖然對華為的一些管理要求并未完全認同，我也沒有和她交流過努力工作，獲取更好待遇回報等方面的內容。但主要還是給了C一個寬松的工作氛圍。C后來主動要求下派艱苦的東南非地區部，跑遍了地區部中的艱苦國家，到現在已經在地區部常駐三年，并成為地區部總工辦主力。我也了解她在地區部的先后兩任主管，相信更多地是平等寬松的氛圍讓她在地區部認真工作，而不單純是金錢的激勵。
從這三個員工的故事中，我發現，價值激勵和回饋中，薪酬待遇、發展機會、發揮能力特長、組織氛圍等都是重要的因素，也應因人而異。片面地強調某一方面并非最好的方式。
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