管理的主要目的應該是使雇主實現最大限度的富裕，同時也使每個雇員實現最大限度的富裕，管理要滿足雙方的利益要求，而不能僅僅是雇主獲利的工具。工業心理學的研究是科學管理的必然趨勢，管理中人的心理因素日益受到重視。近年來，由于競爭全球化，企業結構重組、人員精減、不斷變革等全球大環境的影響，心理契約的內涵在不斷發展變化，管理領域對心理契約的研究又出現一個新的高潮。
心理契約是組織和個人雙方彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。員工是抱著一定的動機加入組織的，希望借助于組織來滿足自己物質的和精神的多層次需要;組織對人力資源的招聘、培訓也是有特定目的的，力圖最好地利用組織的人力資源來實現組織的目標。個人和組織間的社會交換關系無法把雙方相互責任的界定完全體現在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。
心理契約是隱含的，內容因人而異，但它卻是影響組織行為的重要因素，可以減少雇傭雙方的不安全感，規范員工的行為，形成對組織的歸屬感和忠誠感。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，打破期望會產生失望的感覺，而打破義務則產生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關系。因此，在人力資源管理實踐中要有意識、有計劃的對員工的心理契約加以引導和管理。
人們能否有效地工作，是否會對組織及其目標萌生出責任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織對員工的激勵。每個人的需要和動機有很大的差異，即使是同一個人在不同的時期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來自挑戰性和令人愉快的工作。工作中得到金錢，可以換取生活必需品，滿足基本的需要，但只有較高層次的滿足才能使人感到最大的滿足，最大可能的調動人們的積極性，這種滿足在現代員工心理契約是最重要的成分。
因此，在人力資源管理實踐中，激勵要從個體的實際需要和期望出發，最好在方案制定中有員工的親自參與，提高員工對激勵內容的評價，在企業成本基本不變的前提下，使員工和組織雙方的效用最大。
在組織中，員工追求的不僅僅是一種經濟利益，更重要的是，員工將組織看作發展自我才能的舞臺，實現人生的價值。在我們這樣一個社會里，職業一直表明是人的自我概念的核心方面，是社會地位和自尊的源泉，職業的發展本質上就是一個人的自我概念和外界環境現實合成一體的過程，驅動這一過程的根本性動機就是人的自我概念的實現與完成。一個優秀的員工如果得不到發展，他的選擇只會是跳槽，另謀高就，在一個市場化的經濟社會中尤其如此。良好的“心理契約”的維持，就在于企業對員工這種權利的尊重。因此，組織有義務最大限度發展員工的能力，為每一個員工提供一個不斷成長和建功立業的機會。良好的“心理契約”的維持，就在于組織對員工這種權利的尊重和支持。
員工的職業生涯管理是一項系統工程，要求組織人力資源管理職能全面參與組織的戰略管理過程，制定方案確保員工的技能、行為和態度能支持組織的戰略規劃;員工和組織要在充分考慮員工個體的興趣、能力的基礎上，借助績效管理提供的信息為員工提供指導，并為員工量身打造開發和培訓方案。這一管理過程對心理契約中雙方主體的意義重大，組織從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則從工作內容更為豐富、更具有挑戰性的職業中獲得工作滿足感。
創造基于能力的企業文化
基于能力的企業文化是一種鼓勵、激發和培養員工為達到組織的目的、實現組織的目標，根據組織的價值觀協同工作的組織體系。這種文化創造出使員工全身心投入工作，迎接挑戰、積極工作的氛圍，管理層與員工之間有更多的溝通和交流，為員工提供施展才華的空間和發展機會，獎勵員工的出色績效。通過溝通交流，使員工內在的期望更加明確，更符合組織的現實情況，而組織中注重績效和能力的實踐和信念也引導和塑造著員工的心理契約�；谀芰Φ钠髽I文化為維持雙方滿意的“心理契約”創造了良好的環境，使組織成為員工在共同努力實現企業使命的過程中，發揮其主動性、積極性施展其聰明才智并滿足自身愿望的載體。
心理契約與知識型員工管理
心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。
第二，心理契約可以使知識型員工實現個人自主能動性的開發，避免企業與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率;
第四，心理契約的構建對于管理者來講，也可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無形的契約方式來留住知識型員工，開發知識型員工潛能，實現企業的不斷創新。以人為本進行激勵。從激勵的本質采看，組織激勵主要是滿足知識型員工的心理需要。心理契約是雙方的，對知識型員工的認可和相應回報是組織管理者對其他知識型員工兌現承諾的證明。
另外，讓知識型員工可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權的心理要求。
為知識型員工描繪出組織與個人發展的遠景，實際上就是確立了組織與個人的前進方向與奮斗目標。知識型員工擁有組織所需的專業技能，思維活躍，自主性強，因而沒有必要用嚴格的制度來管理他們。管理者的首要任務應該是指引方向，確定工作標準、價值觀和績效標準。管理知識型員工，重要的是做正確的事。
對于知識型員工來講，遠景的塑造必須符合兩個條件：一是符合員工的價值觀;二是具有挑戰性。組織目標是否有意義，取決于它與知型員工價值觀的吻合程度，有經驗的管理人員知道，獎勵也許只能使知識型員工達到其短期目標，而如果采用構建共同的價值觀，在心理上引起員工的共鳴，知識型員工會更愿意奉獻他們的忠誠與才能。另外，挑戰性目標對知識型員工來說十分重要，這不僅是對知識型員工能力考察的一個機會，同時也意味著管理者對他的重視與尊重。
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