龍源公司員工績效管理體系優化研究論文
1 引言
1.1 研究背景及意義
能源是人類社會進步與發展的物質基礎。伴隨著世界經濟一體化和中國經濟的不斷深入發展，與國民經濟息息相關的電力行業也隨之律動。改革開放以來，電力行業作為重要支柱性行業，不斷加強基礎設施建設，深化改革，使電力企業不斷發展壯大，為我國的經濟建設增磚添瓦。當今世界，能源短缺和環境污染日益成為影響人類可持續發展的突出問題。綠色、可持續發展的新的能源發展方式勢不可擋，科技進步與創新成為能源發展轉型的決定性因素。綠色、可持續的能源發展方向，使電力環保設備制造企業的發展日漸舉足輕重。然而，當前的電力環保設備制造企業，在面臨良好的發展機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰。伴隨著近年來的全球經濟下行壓力以及國內外燃煤電站設備市場需求日漸飽和，我國電力環保設備制造企業曾經高速增長的輝煌已不再，企業的生產經營面臨嚴峻挑戰。
北京龍源電力設備公司（以下簡稱“龍源公司”）成立于 2006 年６月，是中國國電集團旗下國電科技環保集團股份有限公司的控股子公司，公司致力于發電廠電力環保設備設計、核心產品制造、成套設備供貨，并提供施工安裝服務，是本行業內具有大型機組環保設備 EPC 總承包能力且有海外發達國家業績的專業化企業。公司自成立以來，政府的環保意識逐漸增強，對可持續的能源發展目標的重視程度不斷提高，國家出臺了多項強制措施要求電力生產企業節能減排，對電力行業不斷加強環保要求。但這對電力環保設備制造業來說，卻是不可多得的市場機遇。龍源公司在這些國家政策的積極影響下，抓住機遇，全力拓展公司生產經營規模，使公司經濟效益不斷提高，使企業快速發展。
但是，近兩年來，隨著國內外整體經濟環境的影響和火電市場環境的變化，龍源公司在面臨良好發展機遇的同時，也迎來了嚴峻的考驗。全球經濟下行壓力顯現，我國經濟壓力逐漸加大，國內外電力市場需求日漸飽和，龍源公司作為電力市場的聯動行業，面臨越來越嚴峻的生存壓力。另一方面，我國巨大的市場和廉價勞動力，吸引國外同行開始擠占中國市場，甚至把生產基地設到中國；民營競爭對手由于運作靈活，實力日益顯現。強大的競爭對手面前，單純依靠原來由于體制原因與發電企業或明或暗的聯系進行生產與銷售已經逐漸失勢。在巨大的挑戰面前，龍源公司必須要有絕對的競爭優勢，戰勝競爭對手，使企業立于不敗之地。
1.2 研究現狀
1.2.1 西方績效管理研究現狀
1933 年前后，英國管理學專家 Lowes（1932）和美國管理大師 James.Mackinley（1933）都提出應定期對企業的經營管理進行評價的思想。Jackson MacDowell(1950)提出了一套相對完整地評估管理能力的指標體系。到了二十世紀 80 年代，西方國家學術界和有關行業組織對企業績效評價的研究逐漸深入，這些研究主要關注績效管理框架和績效管理體系：
一、有關績效評價框架的研究
20 世紀 80 年代開始，學者們提出了大量的有關績效評價框架的模型。這些模型主要分成兩大類：結構式框架（詳細說明績效管理的框架）和程序式框架（從戰略的角度提出發展績效評價的漸進式過程）。其中，影響最大的是平衡計分卡和 Malcoln Baldrige提出的優秀業績評定準則。平衡計分卡是從財務、內部運行、顧客和學習成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理框架。MalcolnBaldrige 準則框架與平衡計分卡的框架類似，將績效評價分為五類：顧客、財務和市場、人力資源、供應商和合作伙伴績效以及組織成效。這兩個模型都關注從全面的角度對組織績效進行評價。
2 績效管理的理論研究
2.1 績效管理的基本流程
績效管理是一套完整的系統，是各級管理者和員工為了實現組織目標共同參與的基礎性工作（目標管理和工作分析）、績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效反饋面談、績效考核結果運用的持續循環的過程。圖 2 表明了績效管理體系中各環節之間的關聯。
2.1.1 績效計劃
依據企業戰略目標的指導，管理雙方共同制定的特定的任務或績效目標，并將這些計劃寫入計劃或簽訂契約。這個過程就是績效計劃，是整個績效管理過程的開始。在績效計劃開始之初，管理雙方就整個新的績效周期內需要做的工作內容，工作方法，工作時間，需要做到何種程度等問題進行共同討論溝通。
2.2 主要的績效管理工具
2.2.1 目標管理
目標管理，是指組織中的管理者和下級經過共同協商，根據組織的使命制定一段時期內的總目標，再確定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、考核和激勵標準的一種程序或過程。
目標管理作為一種系統性的管理方法，不僅可以保障目標的實現和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態度轉變、增強組織溝通、改善組織內部人際關系，以及提高士氣等作用。但是，目標管理方法在操作中也有弊端，比如過度強調結果、忽略過程等。在現實操作中要同時看到目標管理的優勢和不足，揚長避短，客觀分析。
2.2.2 關鍵績效指標
關鍵績效指標（KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，是組織戰略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。從管理學角度講，KPI 主要是通過對組織及個體關鍵績效指標的設立，在層層分解量化的基礎上，建立 KPI 體系，從而獲得個體對組織所做貢獻的評價依據，實現對組織重點活動及其核心效果進行直接控制和衡量。
關鍵績效指標（KPI）考核法的精髓在于它提出組織績效指標設置必須與組織戰略掛鉤，所謂“關鍵”是指一個組織在一定時期內戰略上要考慮解決的最重要的問題。KPI考核法是從組織戰略出發，以事實為基礎，從最高目標向下層層分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系，以制定并檢查績效計劃、促進行動過程、實現績效結果，使各個績效鏈條向預期方向發展，以促進組織目標的達成。
3 龍源公司績效管理體系現狀........................12
3.1 龍源公司概況 ....................12
3.1.1 龍源公司簡介 ...................12
3.1.2 龍源公司組織架構與人員配置 ...............12
4 龍源公司績效管理體系優化研究.......................21
4.1 龍源公司績效管理體系優化的總體思路及原則 ..........................21
4.1.1 優化的總體思路 .................21
4.1.2 優化的原則 ..........................21
4 龍源公司績效管理體系優化研究
4.1 龍源公司績效管理體系優化的總體思路及原則
4.1.1 優化的總體思路
龍源公司要提高管理效能，對績效管理體系進行研究對公司的發展具有重大的現實意義。本章旨在在龍源公司現有的績效管理制度的基礎上，結合公司的.經營管理實際，針對原有制度中不科學不合理的方面進行優化改進，改進管理效果，從而提高公司的績效管理水平，以解決龍源公司當前的績效管理困境，使員工的崗位薪酬和員工的潛力、業績與公司的需求動態匹配，逐步形成有利于公司和員工發展的績效管理文化。針對龍源公司績效管理體系優化研究，總體思路如下：
1) 做好績效管理的基礎準備工作。把公司的整體戰略目標層層分解為部門目標和崗位目標，為實現企業戰略目標保駕護航；開展工作分析，修訂崗位工作說明書。
2) 制定清晰的績效計劃。根據崗位說明書設計績效考核優化方案，簽訂績效計劃協議書。
3) 進行持續的溝通和輔導。在績效監控的過程中，部門長和員工雙方要進行持續的溝通，并就出現的問題進行及時的輔導，收集績效信息，為績效考核奠定基礎。
4) 切實推行績效考核。根據崗位性質優化考核主體和考核周期，提高考核結果的科學有效性。
5) 制定績效反饋面談機制。就績效問題進行良好的溝通，就改進計劃達成共識。
6) 建立科學合理的績效管理結果運用制度。將績效考核結果與人力資源管理的各個方面結合起來，建立科學合理的薪酬分配、崗位調配、培訓開發等體系。
結論
績效管理是人力資源管理的核心內容，對企業的發展和管理水平的提升具有深遠意義。本文通過對龍源公司重點業務崗位績效管理現狀分析和對原有績效管理體系的優化，得出以下結論：
龍源公司績效管理現狀中存在以下問題：績效考核指標不嚴密；績效考核標準缺乏量化；考核主體單一；考核周期過短；考核結果運用力度小。產生這些問題的主要原因在于：企業績效文化缺失：公司領導對績效管理不理解不重視；公司員工對績效管理的認識度和支持程度不夠；績效管理實施基礎比較薄弱。針對這些問題，論文運用績效管理相關理論知識，結合企業實際，對龍源公司原有的績效管理體系進行優化。
但是，企業的實際管理運作沒有捷徑，績效管理也隨著周圍環境和企業自身的發展而變化，在推進過程中，要保持績效考核的公平公正和持續的優化完善，最終形成真正適合企業生產經營特點的績效管理體系。
本論文是筆者將自己在 MBA 課程中所學到的理論知識和企業實踐相結合的一次嘗試和探索。由于水平和時間有限，在對龍源公司重點崗位績效管理體系的優化內容上還存在不足，希望在后續根據在企業中的具體實踐中，可以對該體系的優化進行逐步的探索和落實，形成真正符合企業實際狀況的績效管理系統。
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