引導語：跨國公司已經由國際化、本土化發展到國際化的本土化階段。發展的中國正在吸引著越來越多的跨國公司，這些跨國公司在實施國際化戰略的過程中積極推進本土化。下面是關于跨國公司薪酬管理的文章，歡迎大家閱讀！
跨國公司薪酬管理
一、引言
隨著新一輪的世界產業轉移和國際分工格局的形成，中國正成為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引著實力雄厚的跨國公司紛至沓來。目前，全世界最大的500家跨國公司中已有近400家在我國設立了投資公司。從跨國公司的發展歷程來看，跨國公司已經由國際化、本土化發展到國際化的本土化階段。在每一個歷史階段，跨國公司都具有不同的、明顯的特征。盡管目前跨國公司在中國的數量眾多，但實際經營狀況與它們最初的預想相差很遠。究其原因，人力資源的本土化，尤其是薪酬體系本土化做的不好是其中一個重要因素。
二、跨國公司的國際化戰略
跨國公司的國際化戰略，一是以跨國兼并和建立戰略聯盟的方式鞏固和擴大壟斷地位;二是充分利用國際分工突破傳統的國家和產業邊界向產品生產“價值鏈”層面的深化，通過產權性和非產權性聯系，把發展中國家那些具有突出比較優勢和競爭潛力的企業與生產環節整合進其全球生產經營和服務體系�？鐕洜I和國際化是世界級大企業產生和發展的必經過程，是大企業實現可持續成長的內在要求。國際化可以使企業已經積累起來的知識、資本、技術和經驗達到最大化�？鐕緡H化的主要目的是通過資源配置的全球化，充分利用、合理配置全球資源，生產出成本最低、質量最高、競爭力最強的產品。
三、跨國公司的本土化戰略
80年代末，伴隨著國際化浪潮，來自不同國家和地區的跨國公司，在海外投資過程中，往往帶有很多來自母國的政治、經濟與文化色彩，結果受到了東道國的排斥和限制。為了獲得更高的經濟利益，跨國公司積極倡導無國界限制和“無國籍化”。經過十多年的發展，跨國公司更明確提出了“本土化”發展戰略�？梢哉f，“本土化”戰略是跨國公司“無國籍化”經營戰略的延續與發展。只不過是這種延續與發展，更多的是來自企業內部機制的積極轉換，是跨國公司積極做適應性轉變的一種重要表現。
本土化是跨國公司國際化戰略的關鍵。跨國公司每進入一個新的目標市場，都會將其全部或部分產品、技術、資金、管理提供和服務于當地市場，同時他們也盡可能的利用當地的各種資源，以支持其戰略目標的實現。本土化的原因概括起來說主要有：第一，降低成本，跨國公司實施本土化經營的最根本目的是充分利用其在當地市場生產成本和制作成本低的優勢來降低成本;第二，本土化可以解決市場準入問題。本土化使產品更具親和力，使東道國人們心理上更易于接受，并迅速占領東道國市場;本土化經營可以使跨國公司享受“國民待遇”，還能夠享受一系列的優惠政策;第三，跨國公司可以將其夕陽技術、過剩資本投入發展中國家，贏取全球經濟鏈條上的增值。
四、松下、諾基亞、索尼等知名跨國公司的薪酬案例
案例1：松下電器打破年功序列制，改革從工資開始
90年代松下電器(中國)有限公司的管理經驗是引進先進的管理模式，工資結構分為四部分：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。隨著社會的發展，產業結構、技術水平和職工的觀念都發生了巨大的變化，多年來形成的年功序列工資制已經越來越不能夠適應企業的需要。2001年由于松下出現了80多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，并進行了一系列的改革。松下電器(中國)有限公司則進行了更為大膽的人事制度改革，打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻。
在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業績好壞，最終根據職工的評價結果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工的工資調整的多一點，評價低的員工調整的少一點。經過改革之后，完成工作被評價為及格的，工資不升不降;完成工作業績優秀的，工資增長幅度加大;工作業績差的，工資下降;評價低到一定程度，調整工作崗位或辭退。通過改革，改變了員工關于獎金是工資的滯后支付的觀念，提高了公司的業績。
案例2：索尼加強績效考核，推動“把中國作為全球發展引擎”戰略的實施
自從索尼確定“把中國作為全球發展引擎”戰略后，索尼(中國)又進一步加強了績效考核的力度。在SONY內部，采用的是5P評價系統來全面評估員工的業績。5P是指個人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現在(Present)、潛力(Potential)。索尼對所有的指標進行量化，對于很難量化的指標則采取了回答問題的方式，然后轉化為量化結果。索尼(中國)的績效考核采用的是年度考核制。每年年末索尼人力資源部門都會將評價的標準向員工公布，每個員工首先根據標準進行自我評估;然后上司會與下屬談話。首先，對下屬的工作內容進行分析;其次，對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估。整個評估系統周而復始，今年的評估完成后，實際上明年的目標也就設定好了。
案例3：諾基亞北京公司的薪酬體系―本土化和人性化的完美結合
諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之配套的公平合理的績效評估系統，更要在行業內企業間表現出良好的競爭力。為確保自己的薪酬體系具備行業內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了比較率(Comparative Rate)―諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。為了讓比較基數能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出一定的經費，讓專業的第3方進行市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個崗位的比較率都能保持在1～1.2的區間內。
諾基亞啟動了名為IIP(Invest in People 人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。另外，諾基亞將巴雷特法則(80-20法則)運用到人力資源管理中，推崇重要員工管理理論(Key Staff Management Theory)。諾基亞的薪酬比較率隨級別升高而遞增，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層次人員的穩定性有很好地保證，促進企業持續發展。
另外，諾基亞北京公司薪酬體系中的現金福利中，有一個排滿中國節日的福利發放表：春節600元/人，元旦200元/人，元宵節100元/人，中秋節200元/人，國慶節300元/人，員工生日400元/人�，F金福利項目，表現出了對中國文化的理解與對中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足。
案例4：IBM的高績效薪酬文化
IBM公司的工資與福利是由眾多的現金工資與福利項目組合而成，通過系統化的設計，達到獎勵進步、督促平庸的目的，并將這種管理發展成為高績效文化。
IBM采用嚴謹的薪資調查方法，密切關注本行業的工資變化情況，調整工資結構，以保證工資和福利在本行業中保持競爭力。IBM有完整的職位評價系統，對內部不同工種及不同工作的系統分類及級別化，級別不同工資水平就不同，充分體現按貢獻取酬的精神。
但在IBM決定工資漲幅的是個人業務承諾計劃―PBC.每年初，IBM的每位員工同他的直屬經理制定一個幾經修改、切合實際的一年期的“軍令狀”。年終，直屬經理根據分配給他的打分權利，對每一位下屬從三個方面進行打分：第一是致勝(Win)，勝利是第一位的，首先你必須完成在PBC里面制定的計劃;第二是執行(Executive)，執行是一個過程量，它反映了員工的素質;第三是團隊精神(Team)，IBM采用的是非常成熟的矩陣結構管理模式，團隊意識應成為第一意識。最后，根據個人得分情況決定下年度的工資增長幅度。IBM在獎勵優秀員工的同時，也是在履行高績效的薪酬文化。
五、啟示與借鑒
1.人力資源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬體系本土化又是人力資源本土化的核心�？鐕髽I的國際化帶來了管理文化的多元化，跨國公司在不同國家的運行，帶來了企業人力資源多元化的融合和沖突。美國學者威廉·大內從文化差異這個角度進行分析，推導出一個結論：各國不同的文化因素有力地影響跨國公司的人力資源策略。因此，面對全球化的經營，跨國公司無法使用單一的管理模式，必須實現管理制度和管理人才的本土化。人力資源管理本土化在跨文化管理中，對于形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學有著重要意義。
在人力資源本土化的各項內容中，薪酬體系的本土化又是其核心內容。究其原因主要有以下幾點：首先，薪酬體系本土化可以避免因文化差異造成的經營管理上的損失，降低經營成本。戴維·A·利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”不同的民族、國家、地區在風俗習慣、價值標準、倫理道德等方面都存在著很大的差異。如果采用薪酬本土化戰略，可以最大限度地消除因文化上的差異而引起的各種隔閡。其次 ，薪酬體系本土化就是將先進的薪酬理念與中國本土化管理經驗進行完美融合，既能從總體上借鑒和吸收先進的管理理念，又能避免出現外企優秀經驗移植到中國企業出現水土不服現象。再次，本土化薪酬能夠充分體現以人為本，提高企業的國際化形象，增強子公司所在國和人民對公司的信任感。本土化的薪酬能夠使人產生被認可、被接受的感覺，使個人價值觀、使命感同組織精神有機結合，有力地促進和帶動組織目標的實現。
2.跨國公司應注重薪酬的國際化與本土化的交融。從以上案例可以看出，它們都有一個明顯的特征，那就是薪酬體系的國際化與本土化交相輝映�？鐕驹谥袊淖庸镜男匠牦w系一方面與母公司的薪酬體系一脈相承，繼承了其先進性、科學性、前瞻性;另一方面，薪酬體系又與公司所處行業的特點，與所在地區員工個人的價值觀、激勵因素密切聯系。
跨國公司母公司大都有先進的管理技術和方法，但這一些是植根于母公司所在國的文化與經濟土壤之中，在進行跨國經營的過程中，母公司所在國與東道國之間在經營方式、管理理念、價值觀念等管理模式存在很大的差異，如果跨國公司在東道國一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，這就需要有一個本土化的改進。薪酬體系本土化將先進的薪酬理念與中國本土化管理經驗進行完美融合，既能從總體上借鑒和吸收先進的管理理念，又能避免出現外企優秀經驗移植到中國企業水土不服現象。
從本質上來講，跨國公司是從國際化到本土化，再從本土化到國際化的本土化。其本土化的最終目的是支撐公司的國際化戰略。
3.薪酬體系的設計應統籌兼顧薪酬的三種公平性。從管理學和組織行為學的角度講，薪酬管理應該遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性等原則，其中公平性又是各項原則的統領，是企業在進行薪酬管理時的首要考慮因素。所謂薪酬公平性是指員工對于企業薪酬管理系統和管理過程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分為外部公平、內部公平和個人公平。所謂外部公平，就是公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實踐趨勢。所謂內部公平，就是公司內部的職位與職位之間的等級必須保持相對公平。所謂個人公平，就是指員工薪酬的一部分應該與公司、部門或個人績效結合起來，體現績效文化。
從在華知名跨國公司來看，他們的薪酬體系基本上做到了三種公平的統一。從外部公平性講，他們大多提供較為豐厚的薪酬福利，在本地區、同行業具有明顯的競爭優勢。吸引了大批優秀人才。提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。當然，現在的跨國公司已經改變了原先的“高工資”、“高福利”，而是通過專業咨詢公司的調查，然后確定合理的工資水平。因為如果企業員工的薪酬水平遠高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同業，企業的盈利能力就會削減。在內部公平性方面，跨國公司大多通過對崗位的難易程度、責任大小及相對價值的多少進行評價、對比，從而建立起企業內部的薪酬標準。目前在華的日資企業中，他們大多采取的是以年功序列工資制為基礎的基本工資制。而在歐美企業中，比較流行的是利用要素比較法、要素計點法等管理工具，通過定性與定量相結合的方法制定公司的薪酬等級系列。在個人公平性方面，跨國公司大多采取個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。因為單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。相對來講，歐美企業在內部公平性和個人公平性方面做得要比日資企業好，因此他們的離職率低，員工的滿意度相對較高。
4.跨國公司在華經營的成功經驗。對中國企業進行跨國經營具有積極的借鑒意義隨著世界范圍內經濟區域化、集團化發展趨勢的加劇，國際上貿易保護主義得以抬頭。發達國家在不違反WTO原則下，利用技術、環保、衛生、勞動許可等壁壘對本國市場進行保護。而發展中國家為發展民族經濟，也利用給予本國企業優惠來保護自身利益，甚至是不平等的市場競爭環境。面對這一形勢，為了搶占國際市場，中國的企業紛紛“走出去”，實施跨國經營戰略。
目前中國企業的海外經營大多是“整體移師海外”，海外公司的高層管理人員幾乎由國內人員擔任，這種做法不僅不能有效利用當地人力資源，增加了海外公司的管理成本，也使企業難以融入當地文化，影響了海外生存能力。應該看到，到目前為止，除少數公司外，我國絕大部分跨國經營公司尚未實現真正意義上的本土化經營，從而制約著我國跨國公司業務的迅猛發展。中國的跨國公司應該順應本土化經營已成為國際化發展的必然，充分利用東道國的人、財、物等多方面資源，特別是做好人力資源及其薪酬體系的本土化，最終實現企業從中國企業向本土企業的轉變，真正成為國際化的跨國公司。
[知識拓展]
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績效、能力特征和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。