對工資設定需要考慮兩方面：一是要搞清崗位價值;二要了解崗位任職人的價值。以下是小編為大家整理的薪酬不是高低的事，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽（yjbys.com/hr）。
傳統自上而下為主導的績效指標或者目標分解過程，暗含著這樣的假設：
其一，組織結構決定組織角色，即公司的戰略定位與發展，是組織金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作職責;
其二，中層管理者與員工都是執行層面的角色，工作的重心在于嚴格按照高層管理者制定的方針做好執行;
其三，人才梯隊建設也遵循由基層向高層發展的路徑。職業階梯最高端與管理、命令、指導、監督、控制、政策的制定等職責相關，越往上行，越有資格或者能力承擔定位、目標制定等工作。
對高層意志的左右，往往會打擊員工的主動性。新生代員工希望發揮自己的主觀能動性，承擔責任，滿足其自我實現的成就感。
基于此，HR的傳統績效管理需要做一些調整，提供員工參與管理的機會，讓他們能在互相激勵過程中產生互信。
【定工資】
來點額外甜頭
對工資設定需要考慮兩方面：一是要搞清崗位價值;二要了解崗位任職人的價值。比如崗位定額3000元，可以通過浮動方式，設定500元挑戰金，員工通過“崗位評估”，即可拿到相關崗位工資，而在表現優異時，可獲得額外500元獎勵。
這一塊，需要綜合崗位需承擔的責任、對任職人的要求、勞動風險與環境等要素予以科學認定：任職條件和崗位是否匹配;崗位任職人所創造的業績結果是否達到了崗位的業績要求。
但在現實中，很多企業在每月發工資的時候，往往沒有去評估這兩個條件是否和崗位相匹配，達不到崗位要求的人，也享受到了崗位的標準工資，干多干少一個樣，這自然失去了薪酬分配的公平性。
【定層級】
試試“寬帶”加速
在崗位工資之外，還存在“崗位單點”工資和“系列單點”工資兩種。“崗位單點”是指一個崗位只對應一份工資，比如保安崗，對應工資2000元。若該崗位有五名保安，他們存在工齡、學歷等方面差異，工資套級時，最好有細微區別。設定崗位寬帶，則是圍繞“2000元”標準寬帶點，有低于和高于這個標準節點的帶寬空間，并設定相應的套級標準，這樣，就可因人而異定出合理的工資了。
“系列單點”是指只有對崗位工資的界定而沒有崗位晉升的空間。同樣以保安崗為例，當一名保安進入公司，他清楚自己的工資定級，但他不會明白，如果工作干好了，級別和工資會有變化。專業的薪酬設計應該和晉升做關聯，從工資等級上體現其工作價值的提升。 曹攀峰
在實際操作中，我們遵循上述步驟制定了薪酬制度、提供了晉升機會，但往往員工還是缺乏積極性。通過多年實踐，行業前輩們總結了以下三點原因：
1.付薪依據不明確
現代企業管理提倡以崗位價值為基點，再結合能力、業績等因素決定薪酬數額。而在許多管理者眼中，薪酬水平應與行政級別和工作年限成正比。這種根深蒂固的行政等級觀念導致很多企業的薪酬標準與員工的實際能力、貢獻不符。
2.平均主義與關系主義泛濫
許多管理者在管理中夾雜了過多的主觀情感，尤其在國有企業，為了追求穩定，不同類型、不同級別崗位的薪酬差距很低。例如，某企業年終獎金的分配采用系數法，全部管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1。這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別，表面上看，大家一團和氣，實際只會導致平庸員工繼續不思進取、而優秀員工逐漸流失的“劣幣驅逐良幣”現象。與此同時，晉升上又往往重關系而輕績效，加上許多復雜的潛規則，一般員工更加不會產生向上發展的動力了。
3.職業發展通道單一
多年來，我國大多數企業的職業發展通道都是行政通道，呈金字塔形結構，越向上機會越少，但越往上工作看起來就越輕松，因此所有人都擠在這一座獨木橋上，除此之外，便沒有其他晉升通道和薪酬通道了。雖然有的企業會針對行政序列外的專業崗位提供一些臨時性的津貼補助，但激勵效果依然遠遠不如行政晉升。
針對上述問題，我們可以嘗試以下解決方案：
同步增長
傳統薪酬的設計往往從企業發展的角度去考慮而忽略驅動發展的“人”的因素。這很容易在企業形成一種勞資對立的博奕：“企業實現了利潤，跟我有什么關系?”所以現實中，容易出現推諉扯皮，不負責任等不作為現象。若將薪酬的設計同時也貫入為員工“創富”的理念，企業實現了利潤，個人也在這個平臺上有了和利潤增長同步的薪酬增長，將大大提升員工“為自己干”的積極性。
尋求
首先應體現“內在”和“外在”的平衡。“內在”體現為員工核心競爭力的成長;“外在”在于在企業可承受范圍之內的收入的合理增長; 其次體現“企業”和“員工”勞資雙方的平衡，要能滿足企業對勞動力成本合理承擔的要求，也要兼顧員工對收入增長的訴求。只有兩者之間取得了平衡，才能有勞資關系的和諧發展。
系統設計
一套薪酬體系要起作用，跟崗位管理體系和績效評估體系是否完善緊密相關。很簡單，若崗位職責不清晰，或對崗位任職人工作的好壞沒有客觀的評估，是不可能科學地發好每月的工資的。只有“崗效薪”系統設計，才能提升薪酬體系的專業性和有效性。
具體而言，我們可以通過“企業平臺化，員工創客化，用戶中心化”的“三化”進行延展。
企業平臺化
傳統企業等級森嚴，總經理到部門經理，再到主管和員工，這種科層制的設計，極大地影響到企業的執行。部門經理在等總經理交辦任務，主管和員工在等部門經理交辦任務，一級對一級向上訴求：“我要干什么?”一級對一級向上踢球：“你說怎么辦?”企業變成了少數幾個人的舞臺，80%的責任落在20%的人身上，大部分的人能推則推，能躲則躲，安逸享受。
改善這類問題，我們可以嘗試以下企業的辦法：萬科——從職業經理人制轉型到事業合伙人制;海爾——將企業變小，打造小團隊，實現扁平化管理;日本稻盛和夫——極力推動“阿米巴”經營模式……這些企業和企業家的行為，無不在朝一個方向努力：將企業變成一個舞臺，讓人人都能像經營者一樣去思考，讓有能力的人在這個舞臺上與企業共舞，而薪酬交由能力去調整。