同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。下面是yjbys小編和大家分享的薪酬體系的在企業中的運用，更多內容請關注(yjbys.com/hr)。
寬帶數量
首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
工作性質
根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
浮動范圍
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
職位輪換
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力.因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
工資評級
寬帶雖然有很多的優點，但由于經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下、薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立基于寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
基于能力
基于能力的薪酬并不是什么標新立異的產物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術工人以操作水平決定工資的工資制度也很早就已經實施�，F代意義上的能力薪酬體系的實例則最早可以追溯到20世紀60年代P&G公司的實踐。
基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設：員工的能力直接決定其創造的價值。因此，付給員工的報酬應當根據其能力決定。
構建原因
從組織的層面看，隨著知識經濟的迅猛發展和全球化競爭的逐漸加劇，組織外部環境的不確定性逐步增強，變化也越來越快，從而要求企業必須打造并且增強核心競爭力。員工的能力日益成為企業能力最重要的載體，因此員工必須持續學習，不斷提升技能水平，從而保持并強化組織的競爭力。
從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和職能在工作中扮演著更重要的角色。工作對人心智水平要求的提高，突破了傳統意義上基于職位說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深度和擴寬技能的廣度，從而能夠靈活地應對變化，并創造性地完成工作。員工成長的需求
組織中知識工作者逐漸增多，已經成為很多組織中比例最大的人群，而且對組織的績效起著決定性的作用。另一方面，新時代的員工尤其是80后的一代已經逐步成為很多企業的中堅力量。與以往相比，員工更加追求終身就業能力而非終身就業職位，更加重視個人的成長和發展，更加期望個人價值的實現和增值。
因此，傳統的以職位或工作內容付薪酬的方式已經逐漸難以激勵員工。而在以能力為基礎的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不用按照某種嚴格的績效標準去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學習，并努力取得技能水平的提高(或相應的認證)。因此這種“為自我能力的提升而工作”的激勵便成為一種令人愉快的動力。