薪酬管理作為企業管理的模式之一，我們都不會陌生，為了對其有更加深入的認識，下面和大家從不同角度對其進行分析，僅作參考。
一、薪酬管理的“感性”
1、薪酬管理要達到的感性目的——員工對“三個公平”的感受
按照經典的薪酬管理理論，員工對薪酬的滿意度，薪酬的激勵作用，主要來自于員工的三個公平感：外部公平感、內部公平感與個人公平感。
(1)外部公平感。薪酬的外部公平感來自于個人與市場薪酬的比較。作為企業是通過外部薪酬調研，選擇適宜的薪酬戰略，與市場薪酬接軌來實現外部公平的。同時，企業要在支付能力允許的范圍內，盡可能提供有競爭力的薪酬，以實現薪酬管理的良性循環——企業必須支付有競爭力的薪酬，才能獲得優秀的人才，優秀的人才才能創造更多的附加值，有了更多附加值，就能越有能力支付有競爭力的薪酬，從而形成了薪酬管理的良性循環。
(2)內部公平感。薪酬的內部公平感是來自于內部員工的相互比較。企業主要是通過崗位價值評估，確定崗位的相對價值，來實現內部公平。但是崗位價值評估，往往只能做到崗位價值的排序，而很難評估出員工之間到底差多少合適，所以，薪酬相對價值是“評”出來的，但其絕對數量還是“定”出來的。所以，在咨詢項目過程中，我們一般建議企業采用“密薪制”，從而切斷員工之間的比較，沒有比較，則沒有了產生內部不公平的來源，這也是幾乎所有成熟外資企業的一貫做法。
(3)個人公平感。薪酬的個人公平感主要來自于員工與個人努力程度、業績水平的比較。如果員工努力程度增加，而薪酬沒有相應增加，則說明薪酬不具有激勵性，那么員工的積極性也肯定會受影響。企業一般通過設置薪酬與對個人的業績考核掛鉤來實現，同時，通過寬帶薪酬的設置，為員工提供足夠的薪酬晉升空間。
2、薪酬定位中要考慮的感性變量——個人能力因素
“同崗同酬”曾一度被認為是合理的薪酬支付方式，但隨著各崗位工種技術、知識復雜程度的提高，隨著人們對薪酬管理認識的深入，薪酬管理中能力因素越來越被重視，“同崗未必同酬”正在成為薪酬管理的正統思想。企業在給具體員工薪酬定位時，除了要考慮市場、崗位價值因素之外，還要根據任職人的學歷高低、能力大小、經驗多寡對任職人的薪酬進行二次歸位�？紤]能力因素的原因，首先是在同樣的崗位上，不同能力水平的人所創造的附加價值，差異是很大的;其次，薪酬管理作為企業管理中的一部分，要服務于企業的整體戰略安排，“讓一頭驢子和一頭騾子同時來拉磨，從崗位價值以及在本崗位上創造的附加值來說，他們應該有同樣的薪酬。但企業可能考慮將來戰略發展的需要，用騾子暫時來拉磨，是做的一項人才儲備，而如果用對驢子的薪酬支付給騾子，可能就很難留住騾子，從而導致了公司人才儲備戰略的落空。”
3、薪酬管理中要運用的感性手段——讓員工對薪酬管理有一個理性的認識
前面提到過，我們建議企業采用“密薪制”，但保密的只是工資數額本身，而對薪酬制定的過程、薪酬制定的“理性”依據、薪酬的導向機制等內容，需要充分與員工溝通，讓員工有一個全面、深刻的認識，以使薪酬管理激勵作用發揮的最大化。
我們在咨詢項目過程中，一般會讓員工參與崗位價值評估;在薪酬體系設計出來后，要對薪酬管理體系設計的思路及薪酬定位的方法，進行全員宣貫。通過以上手段的實施，讓員工參與薪酬的制定，將公司的關注點、導向傳遞給每位員工，從而讓每位員工認可公司薪酬體系，最大化的發揮薪酬的激勵作用。
4、薪酬變革中要注意的感性要素——尊重歷史
企業引進咨詢公司，設計薪酬管理體系，往往會以薪酬變革的形式進行。而涉及到變革，就容易沖擊一部分人的利益，尤其是公司的創業伙伴、老員工，因為這部分人，很多存在知識老化、崗位價值貶值的狀況。我們將員工薪酬與市場、崗位價值、業績、能力等因素關聯后，往往出現了要降低這批人薪酬水平的客觀要求。但如果強行變革會讓這些人產生抵觸情緒，從而阻礙薪酬變革的正常進行。
在為企業設計、導入薪酬管理體系時，我們一般采取既尊重企業歷史，又不影響薪酬體系正常執行的辦法，比如在為某國有企業設計、導入薪酬體系時，我們采用了“薪酬歸位時保持不變執行，將來薪酬普遍提升時，這些員工薪酬維持不動，直至其薪酬步入公司統一的薪酬體系為止”的辦法，有效解決了這一問題。
二、薪酬管理的“理性”
薪酬管理伴隨者中國企業對人力資源管理的探索與實踐，已經具備了較為成熟的理論體系，有了初步固化的“理性”內容。
1、薪酬管理的市場導向
在市場經濟條件下，薪酬其本質是人力資源的市場價格，所以，任何企業的薪酬水平，都不能脫離了市場而孤立存在。薪酬水平高低，其決定因素是市場，具體企業選擇領先型薪酬戰略，還是跟隨型薪酬戰略，只是根據市場薪酬水平，所做出的或高或低的抉擇而已。所以，企業在進行薪酬管理的過程中，外部薪酬市場調查是不可缺少的。企業規模越大，企業所跨的地域越廣，外部薪酬調查的必要性也越強。
2、薪酬管理的企業支付能力約束
在咨詢項目過程中，我們發現，不論是國有企業還是民營企業，少有吝嗇支付員工更高薪酬的，而只不過企業自身的支付能力強弱不一，以致薪酬水平有高有低。企業在薪酬管理過程中，也的確需要從企業的實際支付能力出發，選擇適合于自己的薪酬戰略。選擇超出企業支付能力的薪酬戰略，對企業來說是一種冒險，如果嚴重超出，則將成為企業的一項賭博，是不“理性”的行為。
3、薪酬管理的崗位價值導向
崗位價值是指各崗位所承擔的責任、對企業貢獻、工作難度大小，是企業內部各崗位薪酬差異的評判依據，一般通過系統的崗位評估，來實現對其大小的界定。隨著中國管理咨詢的發展，本土的咨詢顧問將海氏崗位價值評估工具引進，進行了本土化改造，并且根據不同企業關注價值點的不同，進行個性化設計，從而提升了崗位價值評估的準確性與有效性，受到了企業家們、HR經理們的歡迎。這使得崗位價值評估，成為了企業薪酬管理的必備工具——一提到薪酬管理，就不得不提崗位價值評估。事實也證明了，崗位價值評估確實為企業的薪酬管理提供了一個有力的理論依據，讓本來很“感性”的薪酬，一下子“理性”了很多。