人的變化提出管理新需求
孫波：談到人力資源管理的問題，我先講一個段子：跟領導吃飯，70后是找盡機會要坐到領導旁邊;80后是我愛坐哪坐哪，領導在哪里跟我沒多大關系;90后是領導不坐到我旁邊我就辭職，因為你不重視我。
段子雖然有失偏頗，但它也說明了一個顯著變化，即企業的管理對象——人，發生了很大的變化。人的變化產生了新的管理需求。比如，原來我們是預設目標，然后激勵員工去完成目標，將來就不一定是預設目標了，而是要構建一個平臺，讓員工在這個平臺上自己產生目標、自主完成目標。繼而，績效管理的邏輯也會發生變化，過去是基于目標承諾來展開績效管理的，現在不是基于承諾了。
苗兆光：現在是基于價值觀的，就是你只要證明你窮盡了一切辦法來干這個事情，企業一樣認可你。
夏驚鳴 ：我認為，外部變化對企業人力資源管理的挑戰，有這么三點突出表現：第一，對企業激勵機制的挑戰。互聯網時代將是一個創業時代、一個創新的時代，因此“知本”占據更重要的地位，人才的流動性也更高，傳統的激勵措施可能失靈。未來如何建立“事業合伙人”機制，既能激發“知本”的激情，同時又能避免創業風險是對激勵機制的挑戰。
第二，對內部團隊建設的挑戰。即在無邊界組織中，怎么樣去進行組織建設、團隊建設，怎樣形成統一的文化等。
第三，對員工的能力要求不一樣了。員工首先可能需要具備運動客戶的思維和能力。其次，是對無邊界組織的管理能力。再次，是運用互聯網工具和手段進行管理的能力，比如說開發內部APP等。
變管控為搭建平臺
孫波：剛才我說了人力資源管理的變化是從預設目標到構建自我展示的平臺，那第二個變化就是企業要考慮怎么去管理員工的想法和創意，怎么樣利用員工的想法、創意服務于企業發展。
第三，企業對價值觀的定義和行為標準定義可能會更具包容性，能夠容納多元化。過去我們講企業要圍繞一個核心價值觀，那現在當員工的想法特別多，而企業又支持這些想法的時候，企業對實施過去既定的核心價值觀的要求可能就不那么高了，而是對遵循互聯網時代的基本價值觀要求很高，比如開放、平等、去中心化、共享等。換句話說，企業對員工多元化的價值訴求會更具包容性。
夏驚鳴：我理解，說到底就是企業要鼓勵創新精神、要激發創新�；ヂ摼W時代有很多創新的機會，且創新成本比較低，人員的流動性會更高。那么，在這個時代如何鼓勵創新，如何形成創新組織而不是“創新個體戶的集中營”或者是“創新的游兵散勇”，這是一個問題，也牽涉到組織、激勵、評價等一系列管理機制制度的改變。
苗兆光：互聯網時代，企業人力資源管理要有什么樣的新思維?我理解，第一，要更加重視客戶價值。以前我們一直談企業的價值觀是老板的價值觀，其實不然。企業的價值觀是以客戶的價值觀為取向的。老板在創業時其實是在理解了客戶的價值觀后，用客戶的價值觀來定義這個企業，否則企業就生存不下去。
在互聯網時代，以客戶價值來確定企業價值的要求會更強烈、更突出。比如，京東的價值觀是“無理由退貨”。捍衛這個價值觀需要頂著巨大的內部壓力，因為17%的退貨率意味著毛利率下降20%，但京東堅持下來了。如果不堅持，客戶可能馬上就轉移了。所以互聯網時代，在組織和人力資源管理上首要的轉變就是要極度重視客戶價值。
第二，企業內部以人為中心而不是以工作為中心。原來的組織主要是分工，各司其職、各安其位，但現在因為外部的變化太大，企業要具備快速適應外部變化的分工和銜接機制，人跟人之間、崗位與崗位的銜接不能再是機械化的了。所以在360這樣的互聯網企業里，就是強調團隊而不是強調部門，強調團隊的本身其實就是在以人為中心，而不是原來的以工作為中心。
第三，企業要更加關注年輕人�？匆豢船F在成功的互聯網企業，有幾個是到了40歲才創造價值的?都是在20多歲就開始了。他們腦子里沒有被傳統的東西束縛，很多年輕人甚至壓根兒就不知道傳統啥樣、經典啥樣。他們就直接盯準客戶，客戶要什么東西我給你做出來就行了，極簡單。所以年輕人在這個時代里更容易在短期內得到職業生涯的提升。
第四，要以速度為中心。原來我們什么時候都是用質量、成本、交貨期這三個指標來衡量組織效率，但現在外部變化要求企業在短期內作出反應、占領市場，這時候速度最重要，速度要成為企業的優先性考核指標。
■ 點評
互聯網時代是人的一場革命