激勵機制則是通過把需求、內驅力、目標三個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵員工為了滿足自身需要，在內驅力的作用下，去努力達到目標的整個過程。具體到企業，激勵機制則能夠保證企業員工在工作中具有高漲的熱情、積極的心態和健康的愿望，從而促進企業員工不斷進行更具成效的價值創造。
那么，培訓機構管理者要如何銜接需求、內驅力與目標?
“家有三斗糧，不當孩子王”。培訓機構員工的第一大需求就是薪酬(這里我們暫時只討論貨幣式薪酬，也就是錢)，而機構老板的第一大需求是績效(組織在不同層面展現的績效輸出托起了企業的目標)。于是，在薪酬與績效的對等承諾之間，用體制建立的某種必然的聯系路徑，就構成了組織的內驅力。
這里所說的體制，通常就是指企業的薪酬制度。一般有四種不同的組合狀態。
低底薪高效益工資 高底薪高效益工資
采用何種組合構建企業的薪酬制度，是機構老板們最糾結的選擇，也是企業成敗的關鍵。
底薪是員工生活的保障，高底薪帶來的是員工最直接的安全感。效益工資是企業與員工共享企業發展成果的表現形式，高效益工資帶來的是員工最直接的成就感。企業運營策略的不同，以及在企業發展的不同階段，應當采用不同的組合。
一、低底薪低效益工資
如果機構采取的是低價競爭策略，例如在一些三、四線城市的晚托類輔導機構，或者“師范大學生實踐活動暑假班”模式，則適用這種最小人力成本的組合。一是機構服務壓力小，二是員工技術含量低，三是客戶支付能力差。在這類機構管理要素中，老板必須內行且親力親為，工作流程簡單而標準化，人才資源適用標準低，員工數量需求少或供大于求，用超低價策略搶占低端市場，競爭對手少，而且，老板不必要也不準備大規模擴張。
二、高底薪高效益工資
如果機構采取的是高品質高價格競爭策略，例如業外的“蘋果模式”和業內的“北京高思”模式，則適用這種高人力成本組合模式。企業通過壟斷高技術人才形成獨特的領先產品從而形成品牌壁壘，以“稀缺性”和“技術大幅領先”優勢產生競爭力，從而產生高價格。在這里，高技術人才的吸納和穩定是企業經營成敗的關鍵。同時，只有市場的高支付能力才是這種薪酬組合生存的土壤。
三、低底薪高效益工資
那些商業模式優秀并正在大幅擴張搶占市場的企業，例如2009年的“龍文模式”和現如今的“聚智堂”模式，或者在二、三線城市中已經形成一定的品牌影響力，但企業規模較小市場潛力充足，準備擴大占有率的企業(例如睿源小升初)，適合這種高激勵型薪酬組合。它是“冒險家”的樂園，也是“草根們”借船出海的平臺。對美好未來的憧憬和同舟共濟的價值觀，是這一運營模式成功的關鍵。愿意跟員工共享勝利果實，希望“成就員工”的格局，是老板們選擇這類模式的人格基礎。
四、高底薪低效益工資
當企業已經進入穩定期，產能飽和市場穩定，教室已沒有多余的座位外面還有等著搶座的家長，象“海底撈”一樣等著叫號才能進店消費(當然，這種狀態多半跟老板保守的運營策略有關)。此時，企業內部的工作流程已非常成熟且運行流暢，企業最需要的是保持穩定的現狀(包括員工現狀)，于是老板給出高底薪創造員工足夠的安全感，員工的工作并不為企業效益承擔太多責任。本著低風險低收益原則，此階段，則無需提高員工效益工資。節省下來的錢，可讓員工享受更多的福利，也可讓顧客享受更好的服務，知足常樂，隨遇而安，也是很怡然的生活方式。不過，這種好日子能過多久，在商業模式瞬時迭代的互聯網時代，誰也不敢妄言。