當我們真的知道員工需要的是什么的時候，也許他會非常樂意給你服務，這個就叫做忠誠度。在一個層面上我發現任何的薪酬管理體系都不會，使得員工都滿意，有的甚至還會抱怨，這些現象的發生，既然是戰略、策略，就一定有所重點、有所突出，所以于其讓所有人不滿意，不如讓關鍵的、核心的崗位與人才先滿意。
留住企業的核心人才，發展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重震蕩，以免讓優秀的人才流失。無論在什么問題上人是很難被滿足的，可是出現了問題你就要認真的去完成，認真的去做到，至于薪酬的體系需要不斷的去完善，這個不光也不能只靠、HR來實現，每一個部門的領導者、主管，也應該適當的做一些激勵政策，爭取最好的防止企業員工人才的流失。
在薪酬方案設計的實踐中，涉及到員工薪酬調整的方式常見的包括兩種，即崗位變動引起的薪酬調整和績效考核引起的調整。崗位變動引起的薪酬調整基本的操作方法大致相同，即薪級調整至新晉升崗位所對應的薪級或計算方式。績效考核引起的薪酬調整主要是指員工個人的薪酬調整與員工本人在本年度的績效表現相關，達到一定考核等級或要求則可以調整一個薪級或薪檔。
薪酬調整，歸根結底是在企業戰略調整過程中利益的再分配。薪酬調整從理論而言應是服務并促進企業戰略的實現，但在現實操作中，由于很多企業在戰略制定過程中很少甚至根本就沒有考慮到人力資源因素對企業戰略的影響。
因此，薪酬調整常常出現這樣的局面，即：從理論分析而言薪酬調整方案是能夠促進企業戰略的，但在實際操作中，由于調整后的薪酬體系利益再分配極大程度上觸及了某分群體的利益，并且新的薪酬方案背后蘊含的價值觀得不到員工的認同，結果往往是新的薪酬體系被群起而攻之，最終卻影響了企業業績。
要知道，薪酬體系絕不應該單獨地進行調整，薪酬是人力資源中最核心的一個組成部分，是與員工利益直接相關的，薪酬體系的調整，其核心是企業價值理念的轉變，是企業對員工能力、業績、年資、學歷、貢獻價值的轉變，這種轉變，必然會導致一部分人受益，一部分人受損。
并且，在中國企業真正走入市場時間尚不久的現在，受損的往往是那些在企業中年資長、背景深、影響大的員工，這些員工基于長時間形成的計劃經濟下的薪酬分配觀念，對目前以業績為核心的薪酬理念是很難接受的，必然，這部分人會成為薪酬調整的巨大阻力。
所以HR經理可以通過設計良好的薪酬晉升通道、人性化的福利政策，讓員工真正產生歸屬感，減少不必要的人員流動，在控制好直接人力成本的同時，降低間接人力成本和隱性成本，真正做到全面控制人力成本。
薪酬調整時經常會為調整多少而爭吵，用人部門總覺得本部門員工比其它部門薪酬低，而HR部門總覺得用人部門要求高，超出了公司能承受的成本極限。當HR每年申請的薪酬調整額度不多的情況下，如何才能發揮激勵作用，這就需要弄清楚每一個崗位的外部水平，以及公司內部同類崗位之間的價值區別，薪酬調整要體現差異化、突出重點，做到有的放矢。
總之，HR經理在做薪酬福利調整時，要有信心做到對企業負責、體現對員工關心同情，同時關注全面成本控制和收入差異化，除此之外，還需做好人員規劃、員工職業生涯規劃、晉升通道設計、薪酬競爭力分析等基礎性工作，真正做到讓員工不為高薪所動，愿意和企業一起成長，最終實現企業的人力成本率不斷下降，員工的薪酬收入不斷提高、福利越來越多樣化的和諧局面，實現企業和個人雙贏。