一、前沿
浙江是中國民營企業數量最多的省份，但科技含量、品牌影響力及管理水平均很高的現代化大型民營企業卻為數不多，大多數還是相對傳統的民營企業，有些剛開始轉型升級，向現代化企業邁進，有些則已經在轉型升級方面已經取得了一定的成效。但不管怎樣，中小民營企業在品牌影響力和管理水平方面和現代化大型企業還是不能完全媲美。因為不能完全媲美，所以這類企業的薪酬戰略便要有所不同。當然了，公司老板如果財力非常雄厚，想完全與現代化大型企業接軌，那也未嘗不可，不過，估計這樣的公司為數不多。
因為環境的變化和市場的演變，中小民營企業原先的低成本優勢已經越來越小了，以往津津樂道的低成本、高穩定性的員工團隊卻似乎成了企業的包袱，人浮于事、效率低下。所以，很多企業開始走上了轉型升級之路，轉型升級是個漫長的過程，因為轉型升級，必然要引進一些專業化的人才，因為要引進專業化的人才，薪酬必然要和市場完全接軌。想要讓專業化的人才愿意加入企業，薪酬沒有吸引力似乎難度很大，但是原先傳統的薪酬福利戰略如何與現代化的企業去媲美成了企業內心深處的痛楚。
在傳統企業微利時代到來的今天，薪酬完全和市場接軌意味著我們的利潤便變得更加小了，再加上原材料的無情上漲，企業流動資金越來越吃緊，老板的壓力越來越大。另一方面，新員工的加入把公司原先的薪酬體系徹底打亂了，這種新、老員工薪酬的差異導致了老員工隊伍的內心不穩、消極情緒日益高漲。企業進入了兩難的境界，筆者在這里談談個人的一些看法和觀點。
二、中小民營企業的薪酬戰略和相關輔助策略
(一)擬定關鍵崗位目錄，穩定核心人員
不管是新員工還是老員工，我們都要擬定一部分核心人員，當然了，關鍵崗位的擬定必須要通過崗位價值分析，并充分參照市場上的人員供求情況及招聘的難易程度來決定。列入關鍵崗位的人員必然是崗位價值相對較高，招聘難度相對較大的人員(一般一個崗位三個月不能招聘到位的，可定義為招聘難度比較大，當然了，這和公司招聘力量的強弱還是有些關系的)，比例可以在30%左右。
這些人是公司的中堅力量，只要這個隊伍穩定，公司的發展就會穩定，我們所說的有競爭力的薪酬，只能是30%左右的核心人員，其余人員與市場中等水平基本持平甚至略微低一些也可(10%以內)，穩定核心人員，公司就會有希望。所有崗位的薪酬全部有競爭力、全部高于市場中等水平，甚至是市場的高位數，那么，較高的成本會讓企業越來越難以生存。
我們知道，現代化的企業靠管理能產生較好的效益，但現實的情況是江浙一帶的民營企業，有多少能正在做到這一點。如果暫時不能完全做到這一點，我們就只能退而求其次了，穩定核心人員。企業基層崗位出現一些波動，那么依靠核心人員去培養新人，核心人員必然是辛苦的，但是，有競爭力的薪酬可以讓大部分核心員工愿意去付出。在企業的轉型升級沒有完全實現之前，我想只能這樣，因為，企業不能被高昂的成本給壓垮了，這是階段性的相對低成本薪酬戰略。
(二)每年提升一小部分基層人員，穩定基層管理團隊。
有些人或許要說，穩定核心人員，那么不是核心人員全部跑了怎么辦?在這里我們要知道，不是所有人都是看重眼前的，還是有部分人看重的是未來，只要有平臺，那么暫時的薪酬不滿意也能接受，并且，不會消極工作。況且，基層人員不像專業人才那樣，在市場上比較搶手，基層人員在市場上基本上屬于供大于求的崗位或者需求不熱的崗位。我們可以給基層員工一個良好的晉升及加薪平臺，每年從基層當中晉升及加薪一小部分人(晉升5%左右便可，加薪比例可以根據企業經營情況而定)，讓大家看到公司的平臺是開放的，這對穩定大部分人應該是有幫助的。
因為跳槽資本的欠缺，又加上公司發展空間的誘惑，大部分基層人員還是能夠接受現狀，可以說，這個舉措能穩定住大部分基層管理人員。
當然了，隨著公司轉型升級的步伐不斷向前邁進，我們可以慢慢地擴大關鍵崗位的范圍和比例，從而為企業的發展慢慢培育出人才梯隊，直至公司發展成現代化大型企業，而使得薪酬福利戰略具備相應的競爭力。
說到晉升和加薪時，可能很多公司還是有些頭疼，怎么能制定出科學的晉升及加薪制度，讓員工不至于心有不服、不至于失望。在制定晉升及加薪制度之前，我們需要建立一套績效考核體系，不過，一個非完全現代化的企業，因為管理基礎的原因，報表及工作匯報系統不全或者存在某些缺陷。績效考核具體操作時，還是存在著人情世故、主觀判斷等情形，在這種情況下，要想建立一套科學的績效考核體系，幾乎是不可能的。我們可以從績效考核的規則和工具方面去控制，但是，這種控制也只能是在一定的范圍內，做不到完全：
1、引入績效得分豁免區，即員工被扣除一定的分數之內(100分值的話，控制在5-10分以內為最佳)與績效工資沒有關聯，讓部門負責人在績效考核時，不至于有太多的顧慮，擔心員工之間的無法平衡，而不敢去真正考核。因為有績效得分豁免區的設立，員工扣分不一定與績效工資掛鉤，員工對分數的關注度便會相對較低，部門負責人考核時不再有太大的壓力。
當然了，如果企業能夠額外拿出一部分獎金來對每個員工進行考核，如果成本可以承受的話，那是比較好的方式了。
2、引入績效考核加權排名，因為考核體系的不科學，所以不能靠裸分排名，只能加權排名，每個員工在部門內部得分肯定有高有低，那么以部門平均分和公司平均分進行加權處理，得出排名相對還算合理。
這里有個問題，各部門的工作是有差異的，所以，傳統的加權排名是假設各部門工作業績都一樣是有缺陷的，因為，各部門的工作必然會有差異。所以，排名時，可使用下來方式：員工的績效排名使用的績效得分=員工實際績效考核得分×部門負責人績效得分(即將部門負責人得分視同為部門得分)。不過，如果部門負責人工作業績連續不佳怎么辦?那只能引入淘汰機制淘汰相關部門負責人了，不然員工的不滿情緒肯定會比較大。
員工的得分與部門負責人掛鉤，要有一個條件，就是公司總經理對各部門工作基本能夠掌控，以至對公司各部門的工作評價大致還算公平，如果，做不到，那員工的績效得分和部門負責人就不要掛鉤了，不然，負面影響會比較大。