關于薪酬，向來是很多HR的一塊心病，尤其是在外派人員的方面，更是愁上加愁。對于國際化外派和全國性福利管理，怎樣做才能兼顧內外公平性，并能更有效地激勵和保留人才呢?
通常在企業的薪酬管理方面，一般需依據4P定薪原則，即：Position，崗位薪酬;Person，能力薪酬;Performance，績效獎勵;Price，市場薪酬。但對于外派人員的薪酬管理，還需要注意一些其他方面的問題。下面我們以兩個實際案例進行說明。
國際化外派員工遭遇薪酬困境Gabriel是東莞市一家臺資企業的人力資源薪酬經理。公司在菲律賓設有工廠現在要從東莞總公司派出IT技術人才兩名，生產管理科長、主任各一名，品控經理一名，IE技術人員兩人。能達到公司要求的人才并不少，但是通過初步溝通，大多數人都不愿意過去。
常言到：重賞之下必有勇夫。如何制定有良好誘惑力的薪酬，讓這些“養尊處優”的人才愿意到那相對艱苦的菲律賓去工作，是Gabriel當前的重要工作。 了解境外人才市場的薪酬水平Gabriel首先想到的是要了解菲律賓當地的生活水平，特別是薪酬水平。經過與不同的薪酬專業機構談判與了解，最后考慮與專業的人才服務機構——中華英才網合作，由中華英才網提供菲律賓市場的薪酬水平。
但是，當Gabriel根據當地市場薪酬水平制定完一套看似專業的薪酬體系后，卻怎么也高興不起來。因為她經溝通后發現，即使按菲律賓市場薪酬水平的雙倍付薪，也沒有人愿意去那邊工作。這使她陷入了很無奈的困境。
強化全面薪酬意識，關注外派員工多種訴求事實上，對于外派人才的薪酬制定，除了要考慮定薪的4P原則外，還需要更多考慮到外派人員的心理訴求和感受，不能只是依據市場的薪酬水平及調研機構給的專業數據。特別是外派到菲律賓這種欠發達地區，雖然其生活水平遠遠低于中國，特別是明顯低于沿海的發達城市東莞，但正是因為東莞的發達，這些在較好生活水平下工作與生活習慣了的人員，去到欠發達的菲律賓工作，心理落差會很大。
因此，Gabriel在與之前曾經臨時外派到菲律賓工作的同事做了充分溝通后，了解到定薪時還必須考慮的一些問題，具體包括：外派人員在菲律賓那邊的生活及需求點;公司整體薪酬水平的平衡及可承受范圍;外派目標人才的生活水平(整體來說，選擇外派的人才基本上都是專業技術人才或中高層的管理人才，他們的生活水平相對較高，對生活的質量有一定的要求);外派人才的職業發展規劃方向;公司對外派人才的定位與外派的價值。
在經過反復溝通和測算后，Gabriel對原來的進行了修改完善。大體內容如下：
一、外派菲律賓工作人員分為兩種：一是臨時性外派，即外派菲律賓工廠工作在三個月以內的人員;二是長駐外派，即外派超過一年的人員。
二、外派員人的用餐、住宿、交通、通訊，按公司《中方人才外派海外的標準》執行，即統一按副總經理級別執行。
三、臨時性外派人員的薪酬，按現在總部的薪酬標準執行，即薪酬保持不變，另外再增加相當于個人原在總部工資一倍的臨時性外派補助。
四、長駐外派人員的薪資底薪不變，加設60%的外派地區差異津貼(便于今后工資調整);同時增加外派補助，標準與臨時外派人員相同，但基數高于臨時外派人員，即原在總部工資的1.2倍。
五、為了方便管理，對于外派補助的發放進行考核管理。由駐地最高中方管理人員及總部對口業務部門負責人對其進行雙向考核評定。駐地最高中方管理人員的考核權重占60%，總部業務對口部門的考核權重占40%。
六、為了保證外派人員的積極性及管理上的有效性，對外派人員的考核性補助作出限定，即外派人員通過考核后，拿到的補助一般可達到基數的80%—150%之間。
七、長駐外派人員，在外駐期間，每工作滿一年可以享有加薪的資格或權利，加薪的幅度以月考核的總體平均分為依據。
八、外駐兩年或以上者，回國后職務、職級均加升一級。
九、外派人員在外派期間，在公司的原有福利保持不變。
在這樣的薪酬和晉升制度吸引下，Gabriel終于找到了有興趣外派菲律賓的人才。由此看來，海外人才的薪酬對于管理者而言，絕非易事，需要多方面考慮，增強全面報酬的意識。
國內外派人員薪酬福利管理要點相對于Gabriel的單一外派地點，對于在國內開設多家分支機權的公司來說，則更為頭痛。筆者在對遠程分公司的管控過程中，比較難把握的就是公司那些沒有寫出來的隱性條件(這些隱性的條件往往是人力資源部門在制定薪酬政策時需要特別關注的)，而各分公司總經理又都強調其地區的特殊性及難點。所以，雙方常常陷入拉鋸式的討論而難以達成共識。
薪酬管理：以區域水平和績效為導向2007年，筆者曾負責過遠程分公司的人力資源管理工作，對于這種異地管理與薪酬問題，筆者的心得體會是：除了要考慮4P原則以及當地的薪酬標準外，它與績效考核是密不可分的。
對于業務型的分公司，定薪可以BSC(平衡計分卡)為工具展開。BSC的四個維度以經濟增長值為重點，對外派的分公司總經理進行考核。財務主管、人事行政主管以總公司考核體系為主，這兩個崗位既輔助分公司總經理的工作，也替公司總部監管分公司的運營狀態。
公司總經理的薪酬按地區的同水平、同崗位確定，以年薪高于當地區域20%為原則，但以利潤(經濟指標)為主進行考核。對于其他的崗位同樣以當地的平均工資為基數進行設定，但一定要加強遠程的管理與考核，這種管理與考核是當地分公司總經理考核與總公司業務對口部門考核兩條線進行。下而以分公司總經理崗位為例進行分析。
2007年制定各分公司總經理的月基本工資以所在地區上一年度職工平均工資的3.5倍(這個倍數需結合公司的整體薪酬水平考慮)為基礎，比如：2006年北京市職工年平均工資36097元，即月平均工資為3008元，那么北京的分公司總經理2007年的月基本工資即為10500元。