薪酬沒有絕對的公平，只有精準的導向。單單追求所謂公平的薪酬設計必將走進死胡同，而帶有明確績效導向下的才是開放的、動態的，為最多數人所能接受的，也是對企業自身發展促進最大的。
集團薪酬設計不當，引發三大結構性風險
薪酬福利設計作為一個極度敏感的千古難題，已經令無數HR愁白了頭，稍有差池，則老板責難、員工詬病。老板的責難，往往在于這筆數額不少的薪酬成本似乎總是達不到其預期的效果：加了薪卻依然解除不了人才流失的魔咒，股權激勵做了卻沒有看到應有的績效提升，而最讓老板們如鯁在喉的是，“我明明知道至少有一半的薪酬成本是做了無用功，但卻不知道究竟是哪一半”;員工對公司抱怨最多的除了收入低還是收入低，不過員工詬病，常常是因為“不患寡而患不均”的中國式心態。
事實上，關于薪酬的問題，專家學者們幾乎已經窮盡了思考，他們善意地針對企業薪酬福利體系設計和運行過程中不斷暴露出的種種問題，提出了極具針對性，甚至精妙絕倫的錦囊妙計，但客觀上，卻無意中令薪酬體系成了一個打滿了補丁、夾雜著陽謀與陰謀的尷尬產物，甚至在很多企業中儼然成了一門平衡之術，薪酬保密也成了企業掩耳盜鈴式的無奈之舉。
久而久之，薪酬問題在大多數企業中都成了一筆糊涂賬，更是人力資源經理們心頭一大塊永難愈合的瘡疤。然而，一波未平一波又起，當本已千頭萬緒的薪酬福利問題放到一個更加復雜的集團型公司架構中時，其復雜程度簡直稱得上令人發指了。因為此時，薪酬體系設計的起點已經不是基于“人”的因素，而是組織層面的激勵和公平問題，如若處理不當，將引發結構性風險。主要表現為如下三點：
1.多層綴架構下的薪酬同構化風險
集團型公司的一個首要特征就是“母子”架構，復雜集團甚至還會有三級、四級乃至更多級的業務層級。那么以較為常見的三層級集團架構舉例，作為管理型總部的母公司，作為利潤中心的二級子集團以及作為成本中心的三級業務公司，彼此之間的薪酬結構理應有所差異。而現實情況卻是，在很多集團型公司中，雖然組織架構已經多層化了，但薪酬結構卻是母子同構的，看不出彼此間的本質差異。這本身就是造成該集團“神形分裂”內部運行沖突的一種重要表現形式。
2.多元產業組合下的效率與公平風險
多元化集團在進行薪酬體系設計時還不得不面對更加復雜的情況：內部公平的多維度。很多集團在設計不同產業板塊薪酬時主要考慮的是該板塊的外部行業薪酬特征，而對集團內部不同產業板塊公司間的公平性難以兼顧，這是很多集團公司薪酬體系飽受詬病的一個主要原因，嚴重的直接影響跨板塊間的人員輪崗和調配，甚至會極大地影響低薪酬標準板塊的整體績效。
事實上，子公司除了具有自身的行業屬性特征之外，在集團內部還會扮演特殊的角色，發揮獨特的功能，這可能和他們在社會上的競爭力、利潤大小并不完全一致，一個在市場上表現一般的企業，卻可能在集團里扮演一個重要角色，所以內部公平呈現多維度，公平這個問題也就變得復雜了。
3.內部交易狀態下的復雜化設計風險
如果多元產業組合還不是最復雜的情況，那么各子公司之間的內部交易將為薪酬體系的設計帶來更大困難。集團內部各個子公司之間的內部交易會越來越頻繁，為了稅務統籌或競爭，交叉補貼現象也會越來越多。在這種情況下，子公司的定位將更具動態性和柔性，這無疑給各子公司績效的準確評價帶來困難，同時匹配的薪酬激勵方案也更難權衡。如何讓內部交易過程中做出犧牲的“雷鋒”不吃虧，如何準確衡量協同作戰中各子公司的真實績效，這些問題一天不解決，都將為整個集團的可持續運行帶來潛在的系統性風險。
四步應對戰略導向的缺失
筆者深刻理解人力資源經理們的難處和痛苦，也深知薪酬問題的個中復雜。尤其在集團型公司這樣一個復雜的系統中，薪酬問題早已經不再單純，而是千絲萬縷地與各種要素彼此糾纏著、互相動態影響著。筆者無法在有限的篇章中就集團型公司薪酬體系設計給出一個完美的系統解決方案(更何況“完美”在企業管理這門軟科學里本身就是個偽命題)，但卻想就當今中國集團型公司薪酬福利體系中的一個普遍且重大的結構性缺陷做一番探討，那就是：戰略導向的缺失。
以往薪酬體系的設計主要基于兩大基點：外部的競爭性與內部的公平性。久而久之，卻忽略掉了薪酬的根本目的：為公司的戰略目標達成而服務。尤其當公司已經從“單體”演化為“集團”，從專一化走向多元化的時候，什么才是真正的公平?如何才能做到公平?這幾乎成了集團型公司薪酬體系設計的哥德巴赫猜想。
其實答案很簡單：吻合戰略導向的薪酬結構就體現了最大的內部公平。在戰略導向之下，薪酬的絕對值并不是最重要的，薪酬的結構設計才是重中之重。一個良好的薪酬結構可以從源頭上降低薪酬體系運行風險的發生。
那么具體如何操作呢?筆者在此提出以下四個步驟。
第一步：認識薪酬結構通常來說，可將薪酬分為狹義薪酬和廣義薪酬
狹義薪酬方面，至少可以枚舉出若干類，其中既有大多數人都比較熟知的崗位工資、績效工資、年功工資、內部職稱工資和法定福利，也有很多人不太熟悉的年薪、項目提成、總裁特別獎等，還有大多數人聽說過但沒見過的年金、任期獎勵、利潤分享、獎金池以及股權、期權、期股激勵等。
與狹義薪酬相對應的是廣義薪酬，即非直接的金錢兌現，更多的時候，人們將廣義薪酬理解為公司的額外福利。但不論如何稱呼，我們越來越明顯地發現，廣義薪酬在很多企業中的激勵效果更加明顯。否則我們就很難解釋為什么很多人更愿意到狹義薪酬較低的國企，根本原因就是國企的廣義薪酬普遍較高。
第二步：識別集團型公司內部的功能結構特征
識別集團型公司內部的功能結構特征，是為了根據不同的功能定位匹配不同的薪酬組合。這里有個前提性的認知統一，那就是：集團戰略不等于子公司戰略的加總，而是首先要在集團層面形成一個“頂層設計”式的整體戰略，然后為旗下各子公司賦予一個內部發展定位組合，例如按照盈利型、成長型、協同型、觀察型和公益型來將子公司進行分類。不同角色分工的子公司在母公司的統籌和調度下實施動態的橫向協同，在集團內部形成“變形金剛”效應。那么，不同發展定位導向下的子公司應該配置針對性的薪酬組合。
第三步：基于設計母子公司差異化的狹義薪酬結構方案