合理的，能激發員工的積極性、創造性，使企業進入良性循環。本文通過對供電企業進行現狀分析、薪酬調研、健全薪酬制度支撐體系、走民主程序等，探索一種適合供電企業的程序和方法，以保證企業內部的公平性和同行業的競爭性。
企業薪酬設計，就是企業領導對薪酬制度的決策，是根據企業發展的既定目標和實際需要，為企業贏得競爭優勢，確定薪酬制度變革方向、解決薪酬問題的過程。薪酬制度的設計，具有一個導向作用。如果建立了有效的薪酬制度，企業組織就會進入良性循環;相反，則是員工積極性發揮不出來。
因此，供電公司應深化收入分配制度研究，堅持績效貢獻優先原則，完善與績效考核、崗位職責、素質能力等緊密掛鉤的薪酬分配機制，制定向高端人才和關鍵崗位、生產一線員工合理傾斜的有效的薪酬制度，就十分關鍵。本文以某供電公司為例，探索一種適合供電企業的薪酬設計程序和方法。
1、企業現狀分析，發現問題
綜合體制改革，制度有待修訂。經過了2010年的勞動組織綜合體制改革和2012年的“三集五大”體系建設，帶電班、電纜等班組回歸供電公司，營銷又新設立幾個班組、工會與思想政治工作部合并成黨群工作部(工會辦公室)……供電公司的組織結構、工作職位分布、工作內涵等都發生了很大的變化，現行的薪酬體系急需修訂。
上級政策調整，下級應勢而變。由于企業深化改革，上級公司對于下屬公司的工資總額的考核分配方式發生了巨大的變化，由原先的按企業規模、人均收入分配改為結合公司主營業務中的責任、風險、效益、業務、人員結構等因素，并結合企業經營績效考核指標，確定各單位收入水平，所以下屬供電企業的分配方式也急需隨之改變，要按照三掛鉤的原則重新調整。
各類人員分布，薪酬隨之配套：
人員按層級分布：供電公司主要是以生產服務型為主的企業，管理崗位人員數量控制嚴格，以生產技能型員工為主。所以薪酬體系的制定要堅持“效率優先，兼顧公平”的原則，突出反映技術、技能專家和專業帶頭人在公司生產、管理過程中的勞動價值，要向關鍵崗位、優秀人才和工作業績突出的員工傾斜，激發人才活力。
人員按年齡分布：該公司39歲以下員工占職工總數57.21%，平均年齡相對年輕。薪酬體系的制定，要體現激勵性，讓年輕員工也覺得有上升空間及動力。
“三種人”分布：由于供電公司的行業特殊性，為了完成工作，確保安全，相互之間需要有監督和發令，班組中有工作負責人、工作票簽發人和工作許可人資格的人員行使不同的職責，稱為“三種人”。“三種人”占總人數的32%.由于“三種人”擔負的責任高于一般員工，但其收入在工資中無法體現，故在獎金中應予以體現。
2、薪酬調研，了解員工對現行制度滿意和最不滿意的問題。
薪酬調研，首先要選取一些員工代表或班組長參加會議，及時了解員工對現行制度執行的意見和建議，對于政策上有不理解的，可以當場解釋宣傳;其次，為了會議的效率，要有的放矢，預設幾個平時意見比較集中的問題供大家討論，比如：“三種人”的獎金如何體現更合理、公平?二、三級組員的系數是否拉開差距?輪班人員的補貼發放多少合理? 各層級間的差距是否都差一檔?副班長和一級組員間的差距是否適當拉大……最后對于員工提出的意見和建議，人力資源部要及時進行匯總，提出措施建議，供領導斟酌討論后，擬定初步方向，再向員工及時反饋。
3、建立健全薪酬制度支撐體系
企業的薪酬制度不是孤立的，它需要其他管理體系的支撐，才能做出正確決策和發揮作用。
企業組織架構。組織結構是各部門及各層次之間所建立的一種人與事、人與人的相互關系，是企業把任務、權利和責任進行有效組合和協調過程的結果，這都是企業薪酬設計的基礎。
崗位工作標準。崗位工作標準是對企業中崗位的職責與權限、崗位任職資格、工作內容與要求、報告與記錄、檢查與考核等做出的系統而具體的說明和規定，是確立工資水平的依據。
崗位序列。崗位序列是基于工作標準，對組織中所有職位的相對價值進行的排序。
任職資格認證體系。任職資格認證體系是通過現場指導培訓、實操模擬訓練，提高技術人員對設備技術性能、運行特點、處缺能力等專業技術知識、操作技能的掌握和應用能力的考核體系。
績效考核評價標準。員工的薪酬水平是與本人的績效水平掛鉤的，是隨著其業績、貢獻大小而浮動的。這樣，必須有績效評價的客觀標準及考核指標。
4、擬定薪酬設計方案
對企業的現狀進行多維度的分析;對薪酬進行調研，聽取員工對薪酬滿意度的反饋;結合建立健全好的薪酬支撐體系后，就可以擬訂薪酬設計方案了。薪酬設計方案是企業薪酬組成和支付方式的決策，包括：薪酬總額的構成，各項占總額的比例;彈性范圍和幅度;如何支付等內容。
薪酬結構設計。根據上級的收入管理辦法，結合實際，公司的薪酬總額確定為由工資、經常性獎金、專項獎及榮譽獎勵構成，并約定各項占總額的比例。
工資水平確定。確定個人工資水平應根據企業薪酬支付方式，分別計算個人各部分工資，然后相加就是本人工資水平。包括年功工資、崗位薪點工資、人才津貼、其他津貼等。
業績評價與獎金計算。獎金是浮動的，它是員工超額勞動的報酬，必須與崗位責任、風險、業績評價等掛鉤。
獎金計算首先要根據企業績效水平和支付能力安排當期的獎勵總額。再依據員工所在部門的績效考核分、部門績效貢獻度及崗位獎金系數，按照事先確定的公式計算該部門的獎金總額;最后由部門、班組依據員工的工作評價結果和績效評價總分，計算出員工的獎金。
薪酬體系方案解決的問題：
短期與長期的結合。工資帶給員工的是短期激勵，但對于一線的骨干員工，其薪酬應如何發放才能產生很好的長期激勵作用呢?公司制定了《技師、高級技師聘用考核實施辦法》，要求技師、高級技師積極參與人才培養，發揮“傳、幫、帶”的作用，每年進行考核，通過人員享受聘用津貼;對于一般的班員，公司制訂了《作業手等級評定規定》，將班員的崗位晉升與任職資格考核、部門考評、員工績效掛鉤，引導員工“崗位靠競爭”的氛圍。
個人與團隊。在獎金辦法中設置了部門績效貢獻度這一指標，凡是同業對標獲得A段的部門，可以獲得月度獎金總額5%的嘉獎。這樣，鼓勵大家精誠合作，提高各自部門的業績，提升整體利益，引導員工“收入憑貢獻”的氛圍。
老員工與新員工。老員工為企業的初創貢獻了青春，其貢獻已在薪點工資中保留與體現;而新員工是企業的新鮮血液，只有激發其工作激情，企業才會長遠發展，故企業在薪點工資的制定上兼顧生產一線和專業技術兩條主線，在獎金系數的制定上，兼顧崗位責任、貢獻、績效掛鉤，構建企業“以人為本”的文化。
5、走民主程序
薪酬體系設計是個龐大的工程，不是靠人力資源部閉門造車就能完成的。且涉及到員工切身利益的均屬于“三重一大”事項，必須走民主流程。制定的薪酬體系方案必須結合現狀分析、薪酬調研、薪酬支撐體系，并且首先要獲得上層的支持、其次與中層溝通好，獲得中層的配合，最后與員工進行溝通與交心，獲得認同。通過上下共同的參與，多次的溝通磨合，使大家找到相對的平衡點。只有這樣，才算大功告成。
薪酬體系不只是對員工貢獻的承認和回報，它還是一套把公司的戰略目標和價值觀轉化成各種行動方案以及支持員工實施這些行動的管理流程。通過現狀分析、薪酬調研、系統支撐，民主流程，最后才能制定出一套切實可行的方案。也只有上下齊心協力共同參與制定的合理的薪酬體系，才能保證內部公平性和外部競爭性，激發出員工的積極性、創造性，使企業進入良性循環，和諧發展。