在企業的初創階段，很多公司采用一種粗放式管理，針對白領員工多采用談判制工資，一般由公司的最高管理者來決定，針對藍領員工多采用計件制或變相計件制(如工時制等)。這時員工的工資除了與其學歷、工作經歷、工作崗位等有關聯之外，在某種程度上還與企業對該崗位當時的需要程度、高級管理者的個人好惡、應聘者的談判技巧等有很大的關系。
但是如果公司隨著業務的發展、擴張，逐漸走向成熟后，仍然采用談判制為主的薪酬管理，則會嚴重阻礙公司管理的提升。這時的企業比較適合采用崗位等級制的薪酬管理模式。從談判制過渡到崗位等級制，對公司來說是一個比較關鍵的階段，如果處理不好，可能導致優秀員工離心離德，工作效率下降，業績滑坡等一系列的問題。如何平穩地過渡，是該階段人力資源管理的核心工作。解決問題的方法，管理者可以借鑒韓非子提出的“勢、法、術的統一”。
何為“勢、法、術”
所謂“勢”，就是指環境。了解了企業的勢，企業的管理者才能順水行舟，達到最有效的管理狀態。管理者在組織內推行新的薪酬管理措施前必須研究大多數員工的態度。如果大多數員工對這管理措施持積極態度，管理者的工作將會開展得很順利。相反若發現大多數員工對此持消極的態度，管理者就需要慎重考慮。因此，新的薪酬制度的科學性固然重要，但是更重要的是新的薪酬制度推行后是否有個人利益喪失者，他們對此將做何反應。管理者如何與他們進行溝通，說服他們接受新措施，或者當不能說服時，如何把企業可能的損失降到最低。
第二個問題是“法”，“法”就是企業管理的規章制度和標準化的流程。崗位薪酬管理中個人的等級及最后的收入應該建立在一套標準化的操作流程上，其中應該盡量減少管理者個人主觀影響。
在組織中，程序化決策意味著管理者在決策時不需要花費太多智力、精力，而是更多地依賴標準程序。與之相反，“非程序化決策”則在很大程度上需要依賴決策者的知識、經驗、判斷、智慧。因此，程序化決策對員工的要求較低，而非程序化決策對員工要求較高。通過一整套科學的規章制度和工作流程，把復雜的工作盡量簡單化、程序化，并由經驗較少、技能較弱、受教育水平偏低的人來擔任，以減少對員工個體的依賴和降低人力成本，通過組織的力量，達到較好的、穩定的工作效果。
崗位等級制的薪酬管理是建立在工作分析和工作評估的基礎上，結合行業的薪酬調查數據及企業當時的發展戰略，按照一定程序來制定的管理體系。該體系一旦建立，新員工的入職工資將不由企業高級管理者來定，企業人力資源經理和用人部門的經理將可以按照既定體系來確定。
最后是“術”，也就是具體的方法和技巧。這是一線管理者最關心的，也是最希望能產生立竿見影效果的東西。例如公司推行新薪酬管理體系，一套制度在所有部門推行�？赡軐τ行┎块T起到了積極的推進作用，但是對另一些部門卻適得其反。這與部門經理的管理技巧和方法有關。實際上，對于管理來說，“術”無非就是處理問題的能力、訣竅或本領，特別是高妙的人際技巧，例如：如何預測可能出現的危機或者沖突，如何巧妙地化解沖突并取得對組織，甚至對當事人都有利的結果等。
制度是白紙黑字，如何沒有有效的執行就是死的東西。因此，再好的“法”也需要“術”來推行。但是反過來說，如果“術”離開了“法”，則很容易變成“權術”，完全根據管理者個人的好惡、技巧和判斷，把組織和下屬玩弄于掌股之間。短時間內可能覺的比較有效，但是長此以往，組織及管理者都將為此付出代價。
在薪酬制度改革的醞釀和推行過程中，管理者只有把勢、法、術有機地結合起來，才可以真正得到企業與個人雙贏的結果。
統一“勢、法、術”
企業員工對于薪酬制度的基本態度是：首先是薪酬制度應該保證員工收入不低于與當地同類崗位的薪酬水平;其次是期望公司內部部門間、崗位間、個人之間具有一定的公平性;再次還期望員工收入應該定期有所調整。原因在于一方面員工的經驗和技能在增加，企業內部的合作在增強，公司的效益就應該增加，因此員工收入也應該相應提高。此外員工的消費和個人儲蓄還應該與國家和地區的經濟發展速度和水平同步增長。因此，有的員工甚至會認為，即使我的技能不增加，工資也應該漲。這就是我們要面對的“勢”。如果我們做的方案對此沒有交待，制度再完美、手段再巧妙也沒有用。因此“勢”是一切管理活動的基礎。
“法”就是在此基礎上建立的一套可行的方案。大家根據此方案就知道我為什么掙那么多，如果我想多掙點，我該怎么做。最后是“術”。當我們開始推行新方案的時候，依然會有員工去找老板談話，意思可能是這套方案是一件很好的事情，但是有點美中不足，對他所在的部門、所在的崗位，自己或者某個其它員工不太合理，希望給予調整。這時對老板是一個考驗。通常來說，提意見的員工一定有他的道理，但是除非是在對新的薪酬制度的征求意見階段，或者新的薪酬體系確實有非常嚴重的失誤，否則，老板最好在耐心、和藹地認真聽取意見后，于3天內給他一個明確答復：“經過全面考慮，制度是科學公正的，不需要調整。”這就是“術”。
能夠向領導提意見和建議的員工不論為自己還是為他人報不平，其出發點一定是好的。但是同時，管理者也要意識到他們在有意無意地試探公司制度的剛性。這時保護員工的積極性和保護制度的剛性同樣重要。如果管理者在溝通時表現出不認真、不耐心、或很快給予回絕，則很可能傷了員工的心，這對“勢”不利。如果你真的做出調整，大家就會感覺老板的判斷比“法”大，就會不斷有人來找你談話。因為從每個人的不同角度來看，肯定會發現薪酬制度有“不公平”的地方。一旦制度的剛性失守，公司將又回到人治的老路上去。
管理是一門應用性的科學。當我們學習當今中外優秀企業的管理經驗時，必須立足于我們自己的管理實際。首先研究組織所面臨的環境，再考慮可否用程序或制度來做事情，并考慮提高自身的管理技巧和方法。這樣才可以做到“勢、法、術的統一”，也才可以在實際工作中避免類似“邯鄲學步”的后果。