薪酬改革背后的玄機
在行業危機普遍蔓延的當下，一線酒企的動態備受矚目。而諸多變革率先從一線酒企開始這一事實，又深化了業界對于一線酒企的關注度。
從2013年7月隆重推出系列腰部產品，開一線酒企腰部運動風氣之先，到2014年初拍賣公車，拉開酒類國企公車改革的大幕，再到今年推出薪酬改革方案，五糧液走出的每一步，似乎都證明其已經成為調整期內行業的探索者。
值得關注的是，五糧液于2014年8月底推出的薪酬改革方案，恰逢白酒行業動蕩不安、銷售壓力加大之際。不久前，郎酒的職工因為薪酬問題發生罷工。在業界人士看來，五糧液這種內部動作顯示了其貫徹改革的決心——內部變革與市場變革同步，確保其行業領先地位。
團公司工會召開了職代小組長聯席擴大會，審議《五糧液薪酬改革方案》。五糧液集團公司紀委書記、工會主席、監事會主席余銘書出席會議，集團公司人力資源部部長李永忠對《五糧液薪酬改革方案》作了具體介紹。在擴大會上，《五糧液薪酬改革方案》順利通過。此舉預示著五糧液公司在深化改革的征途中，再度刻下了具有里程碑意義的重要一筆。
盡管早已經位居酒類國企的領頭羊位置，但五糧液集團公司很久以來，一直沿用的人力資源薪酬管理體系從未變動過。在2013年的薪酬改革啟動大會上，四川宜賓五糧液集團公司黨委書記、董事長唐橋就對薪酬改革的重要意義有過深入的闡述：“公司現有的薪酬和績效管理模式，在公司過去發展歷程中起了很大的作用。但是現在內外部環境發生了很大變化，現在的形勢必然催生新的改革、新的思路、新的舉措，這是我們公司必須遵循的發展規律。特別是面對白酒行業格局調整的猛烈沖擊和自身鎖定的千億目標的壓力，迫使我們必須突破工作思路、創新工作方法、提升工作效率、優化工作績效，持續增強我們的競爭能力，來適應當前發展中的新形勢。”
余銘書指出：“五糧液集團公司原來的薪酬體系一直延續上世紀90年代的工資體系，是計劃經濟體制下的工資標準，平均主義等現象比較嚴重，五糧液身為酒業大王，用工性質多樣，同工卻不同酬，職工的收入水平與企業的地位極不相稱。同其他酒業相比，公司職工工資嚴重偏低，滯后于企業發展，滯后于時代發展。”
在這樣的環境下，帶來的不利后果是十分突出的。由于固有的工資體系不完善，因此歷年來五糧液公司采取單項獎的形式彌補職工收入的不足�？墒菃雾棯剾]有固定的尺度，造成釀酒工人、銷售人員收入偏低，絕大多數職工對公司現有的薪酬方案存在意見。
據了解，五糧液公司取消了一切單項獎的發放，并基于公司現狀、基于公司發展需求，依據“托底、擴中、限高”的橄欖形結構，反復對方案進行優化、調整、審訂，設計了本次薪酬改革方案。
根據人力資源部測算，本次改革貫徹之后，約有86%的員工收入將會進一步提升。
而五糧液上一次內部變革，當屬2014年初的公車改革。
在2014年初為期四天的拍賣中，五糧液集團公開拍賣集團340余輛公務車輛，只保留必需的生產用車、生活用車、特種車和少數接待用車。
據悉，五糧液集團公司公車改革在四川國企中尚屬首例。五糧液集團公務車改革將分兩次完成，公務車拍賣只是第一步，公司隨后完成公車改革。“此次公車拍賣不僅有利于國有資產保值增值，使國有資產得到回收，還能每年為公司節省開支1500多萬元。”五糧液集團相關負責人介紹。
從五糧液的公車改革，再到薪酬改革，2014年的這兩項事件都是圍繞內部變革而進行。在行業專家看來，產品與營銷變革應對市場變化，而內部變革同樣是因應外部形勢變化的調整舉措，比之其他因為薪酬問題而導致罷工危機的酒類企業，五糧液顯然看得更為長遠。
一線酒企外部壓力增大
值得關注的是，五糧液此次大范圍調整薪資水平，推行薪酬改革，提升薪酬以鼓勵一線與技術崗位，實際上是在白酒行業整體業績下滑、銷售壓力加大的情況下進行的，這對于處于調整期內的企業來說，難能可貴。
根據2014年半年報顯示，上半年五糧液實現營收117億元，同比下降25%;歸屬于上文章來源華夏酒報市公司股東的凈利潤40億元，同比下降31%。洋河股份上半年實現營收87億元，同比下降8%;凈利潤29億元，同比下降13%。與此同時，其他公布半年報的上市白酒企業，大多數都呈現利潤下滑狀態。
其中，金種子酒凈利潤降幅超過八成，山西汾酒、沱牌舍得凈利也下降超過六成，分別下滑63.47%和62.94%。老白干與瀘州老窖凈利潤下滑近五成，分別同比下降49.36%、47.23%。古井貢酒、今世緣與青青稞酒，凈利潤分別同比下滑4.78%、6.2%和19.15%。
業界人士指出，限制三公消費成為行業調整的導火索，深層次原因在于 “黃金十年”時企業高估發展形勢，盲目擴張產能所致。大部分酒廠新擴建產能都在2014年前后集中釋放，使得白酒產能過剩危機不斷加劇。急劇壓縮的市場需求和高度膨脹的產能，致使高端白酒價格不斷下跌，銷量大幅下滑。
這種危機之下，個別企業甚至于爆發用工危機與罷工事件，令行業用工問題、持續發展問題雪上加霜。
6月16日，郎酒集團位于四川古藺二郎鎮生產總部的員工因薪資調整問題發生罷工事件。事件起始于企業調整薪酬，而部分工人認為增長的工資實際是用加大勞動強度換取的，工資實際上并未有效上調，工人通過罷工表達了對企業薪酬體系的不滿。
據了解，受到銷售不暢的影響，郎酒業績出現下滑，而基層工人的薪資水平維持在較低狀態，發生罷工事件之后，經企業與工人協商，最終以微幅上調工資的方式解決。
郎酒事件成為行業矛盾的體現，一方面迫于日益增大的銷售壓力與下滑的業績，企業被迫削減管理成本;但是另一方面，低薪酬帶來的危機也會顯現，那就是企業的技術工人與骨干的流動性增加。
這個矛盾短期內很難解決——因為制曲、釀造的傳統工藝多靠人工來進行，而目前行業調整又嚴重影響了工人薪酬水平，造成了惡性循環的狀態。據悉，按照目前行情，規模以上酒企，車間工人平均工資在2600元以下(茅臺除外)。在今年的形勢下，可以微調10%左右。與之對比的是，富士康的工人最低工資都達到2600元了，加加班可以拿到3500元～4000元，體力付出也比制曲、釀造工人少。
業界人士認為，之前產能過剩造成的影響力還在持續，而行業的產能過剩將會給企業帶來價格以及銷售的雙重壓力。
根據眾達樸信最新發布的《2013～2014年度白酒行業薪酬調研報告》顯示，2013年白酒行業整體薪酬水平較2012年的增長幅度僅為7.4%，低于全行業平均薪酬漲幅3.4個百分點，低于2012年白酒行業的薪酬漲幅1.5個百分點。白酒行業整體的薪酬漲幅，迎來金融危機以來最低點。
但為了長久發展，就需要留住骨干與技術人才，這就成為個別企業率先拉開內部薪酬改革的原因所在。
內外改革并行
在其他酒企因為壓力所致的用工危機、薪酬危機之中，五糧液展現了業界領先者的風范，即便面臨銷售與業績壓力，依然率先啟動內部薪酬改革。這在業界人士看來，一方面是五糧液為了穩定隊伍，不致于在調整期內部生變;另一方面，則可以視作是其一系列外部改革的配合之舉。
在薪酬改革啟動會上，唐橋曾明確表示：“當前整個白酒行業處于的結構調整期，公司承受的沖擊和壓力前所未有。外部環境我們企業無法左右，但我們可以通過夯實管理基礎、優化內部環境，來增強我們適應和應對復雜多變的外部環境的能力。”
實際上，唐橋一語中的，五糧液內部改革的目的，即在于應對復雜多變的外部環境。
根據五糧液方面的規劃，要要戰勝競爭對手，就需要堅定不移貫徹執行腰部產品戰略，堅持“名酒”也要做“民酒”，這可以看做是五糧液因應市場形勢的變革，推進回歸消費者戰略的外部市場化舉措。
腰部產品的推出與旗艦產品的調整都在進行，當前市場形勢下維持及爭奪市場份額已經成為眾酒企所面臨的第一要務。五糧液在今年宣布調低出廠價及終端零售價，將核心產品普五出廠價從每瓶729元下調至609元，建議終端零售價從1109元降至729元。另一款主打產品五糧液1618的出廠價、建議團購價與建議終端零售價也分別下調。
內部新的薪酬改革成為五糧液夯實根基的一個大動作。
據五糧液相關負責人介紹，新的薪酬方案側重關注基層，關注生產、營銷一線的職工，采取崗位與績效相掛鉤，崗位與貢獻相對應，注重效益與公平相兼顧，歷史貢獻與現實職位相結合，融合工齡、學歷、職稱等諸多因素，通過科學的崗位評價，以崗位價值為基礎，劃分薪酬級別，給予薪檔積分晉升調整，建立職業發展通道，逐步開展崗位競聘，崗動薪動、以崗定薪，最終實現能者多勞、多勞多得，切實維護廣大職工的合法權益。
同時，新的薪酬體系，也為廣大員工拓寬了晉升的綠色通道。通過薪酬改革，建立以能力、貢獻為核心的薪酬激勵機制勢，不僅增強了職工的歸屬感和幸福感，有利于公司選用人才、引進人才、留住人才，更為廣大職工提供了展示才華、回饋企業。
有市場觀察人士評述，在一線酒類國企之中，五糧液的調整與變革往往引領風氣之先，盡管其憑借多年積累與雄厚財力，五糧液的抗風險能力優于大多數酒企，但其未雨綢繆，以內部變革配合外部市場調整，夯實內部的同時，大舉外拓渠道、勢必將呈現出進一步渠道下沉的態勢。而薪酬改革則成為五糧液與其他競爭對手爭奪市場之時穩定內部、保持持久競爭力的關鍵所在。