員工因公司的薪酬調整沒有達到預期而離職，一般也不是馬上就表現出來的反應，通常都是在薪酬政策公布之后一段時間才做出的決定，實際上員工很好的應用了坊間廣泛流傳的說法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經通過各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現在的要高。
那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通?
1、新“東家”給出的薪酬是長期的嗎?
管理學理論認為，一個企業想要從一個企業挖一個人才，只要給出高于原來薪酬的50%以上的薪酬，例如，一個員工在原來企業的薪酬是年薪8萬元，那么挖角企業只要給出高于8萬的50%即12萬，就可以比較輕松地動搖這個員工的心，讓他產生離職的沖動。面臨這種情況，主管要問的第一個問題是，新“東家”給出的薪酬是長期的嗎?所謂是否長期，可以從企業發展的歷史以及發展的潛力來看，尤其是在房地產行業，經常是很多企業如雨后春筍般涌現，又有一些企業成批地倒下甚至消失。因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長期支付能力，這(12萬元年薪)是新“東家”的真實想法還是短期行為，很多房地產企業想在這個行業里撈一把就走，當它撈夠了，撤出了這個行業，你怎么辦?再換一家從頭再來嗎?你每從頭再來一次，之前的知識經驗和技能的積累都會歸零，這對求職者是一個很大的機會成本損失。另外，還有一些行業，經常出現開工不滿的情況，忙的時候忙死，閑的時候閑死，忙閑嚴重不均。2007年，筆者在一個電線連接器的企業做咨詢項目，這個企業就是同行中的地區老大，周邊很多小廠都想從這里挖人，這個企業的薪酬水平在行業內不算最高的，但是員工的穩定性相當好，有些員工禁不住誘惑出去了，最后又都回來了，為什么?那些給出高薪的小廠經常干兩個月，歇三個月，開工嚴重不足，開工滿的時候可以兌現當初的承諾，開工不足的時候，薪酬水平就嚴重下降了，甚至裁員，那些會算賬的員工很自然地想到了穩定發展，再次回到老“東家”。
2、員工的價值真的與其相符嗎?
實際上，越是大企業，用人成本越低，為什么?大企業吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業文化、激勵機制、晉升機制、培養發展機制，這些完善的機制對求職者的吸引力遠遠超出了薪酬的本身，而小企業則不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標，高要求。
那么，第二個方面，主管就要和員工分析，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時機成熟之后再選擇跳槽。
3、薪酬是其擇業的唯一標準嗎?
從薪酬理論來講，有內部薪酬和外部薪酬之分，所謂內部薪酬，是非物質激勵，如培訓、企業文化、承擔重要任務等，外部薪酬才是員工經常看到的物質部分。一個人選擇一個職業的標準是什么?薪酬一定不是唯一的標準，晉升機會、領導重視、良好的組織氛圍、完善的激勵機制更要得到重視，因為沒有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業因你沒有達到他們的要求而請你再次選擇職業，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。
二、主管的職責有哪些?
發現員工因為薪酬的原因離職之后，主管該如何履行自己的管理職責?這里也有一個思考框架：
1、員工離職之前的行為識別
2、發現第一個離職的應對措施
3、情感溝通技巧
三、公司可以提供哪些支持?
最后，作為管理者，你不是單打獨斗，你的背后是公司，關鍵時刻，你要想著公司，要會利用資源，請公司幫助，這個方面也有一個思考框架：
1、在員工離職傾向或離職風險比較明顯的情況下，要和人力資源部協商，進行人才儲備，制定儲備計劃。
2、請人力資源部門幫助宣導公司的薪酬計劃，有些政策已經制定，但是并沒有宣導到位，由人力資源部從專業的角度和公司層面進行宣導，會更加有利于穩定人心，鼓舞士氣。
3、既然大的政策已經確定，并無更改的可能，那么，作為主管，是否可以向公司申請一些體系之外的政策支持?比如，特殊獎勵，項目獎勵，或者部門費用，可以動用這個小政策激勵一些優秀的人才，穩定大局。
作為管理者，要有完善的思考框架，要多方尋求支持，從公司與員工雙贏的角度，幫助員工走出負面的情緒困擾，重新士氣高昂地投入工作!