著名咨詢公司美世 (Mercer) 推出《2011年全面報酬中國調研》，從雇主角度、員工角度、外部市場及成本四個角度，分析比較中外資企業的全面報酬戰略和實踐。“全面報酬”，又叫“全面薪酬”，是近年來人力資源管理實踐領域比較流行的薪酬管理工具。調研報告稱，企業采用全面報酬機制的驅動力因素，位列前四位的依次是：吸引關鍵人才、保留高績效員工、增強企業的競爭優勢、提高員工的敬業度。
但是，一方面是企業家和經理們實施全面薪酬戰略，另一方面是員工對薪酬的五花八門的抱怨，甚至在網絡世界里曬收入、曬福利，引起陣陣熱議。調研表明，這些企業被問及是否實現上述關鍵目標，僅有10%左右的企業表示其全面報酬戰略“非常有效”地實現了吸引關鍵人才、保留關鍵員工的目標;表示能夠 “非常有效”地增強競爭優勢和提高員工敬業度的企業比例更是低至8%。
面對這種落花有意流水無情的局面，中國的企業家和經理們不能不問：為什么員工看到的收入不全面?為什么全面薪酬實踐沒有得到員工的全面響應和全心認同?
根據該報告提到的，全面薪酬包括薪資、福利、職業發展和工作與生活平衡。全面薪酬戰略和實踐，不僅使用物質資源(薪資、貨幣化福利等)，而且應用精神資源(成長、平衡、關懷等)來完成付酬，從而有助于企業用最小的貨幣投入實現最大限度調動員工積極性的目標。但是根據美世的調研，與外商投資企業相比，中資企業對全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業將全面薪酬定義為 “薪資”或 “薪資福利”，而外商投資企業中僅有23%的企業如此定義全面薪酬。
因此，中國的企業家和經理人應該認識到，全面薪酬戰略和實踐不止于此。它更在于重塑企業與員工之間的關系：從單純的交易雇傭關系轉變為承諾雙贏關系(見下表)。使用全面薪酬的企業的基本用人方式，必然是承諾雙贏方式的，即以培養作為用人的基本理念，在員工關系上注重長遠并著力在企業內開發社會和智力資本。使用交易雇傭方式的企業，是不會采用全面薪酬的，因為在這種企業中，員工的價值是直接的、任務導向和成本導向的。(表1)
因此，全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價值的重構，更是組織與成員之間關系的全面重構。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿足以下三個要求：
● 讓員工看到更多
● 讓企業看到更多
● 讓員工看到的和企業看到的一致
文章開頭企業家所提出的疑問，只是“讓員工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“讓企業看到更多”，以更廣闊的視角看待員工與企業的關系。這兩者結合起來，便構成最重要的原則：讓員工看到的和企業看到的是一致的。
因此，在企業重構組織、重構組織與成員的關系、重構組織核心競爭能力的過程中，理解全面薪酬，構建全面薪酬，重構價值評估體系，踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創新，更是一次組織創新。
全面價值
薪酬是什么?是價值。從微觀到宏觀，薪酬體現的價值，應包括以下三個方面：
● 員工的工作表現對于企業的價值
● 員工的崗位對于企業的價值
● 員工對于企業的價值
員工的工作表現對于企業的價值，是基于每個員工在實際工作中表現出來的績效水平所做出的評估。如果企業認為員工的工作表現好壞對企業績效并無影響，則會出現“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的薪酬制度。反之，如果企業認為員工績效水平對于企業價值有直接影響，那么就會在薪酬結構中加大績效薪酬的比例。
員工的崗位對于企業的價值，是基于員工所在崗位與企業價值鏈的相關性以及員工所在崗位在人力資源市場上的稀缺性和替代性所做出的評估。如果員工所在崗位處于企業價值鏈的關鍵點上，或者說在人力資源市場上從供給方來說是稀缺的，或者/并且該崗位在人力資源市場上很難快速找到替代人選，則這類崗位對企業的價值就高，相應的員工薪酬也相對較高。
員工(人力資源)對于企業的價值，則是從企業管理理念的層面，基于企業對人力資源與企業價值實現的關系的認知所做出的評估。如果企業真正認為(而不是口頭宣講)人力資源是企業的第一資源，人力資源是組織成功的關鍵，那么相對于企業的其他資源如廠房、設備、技術、品牌以及顧客等來說，對員工的關注就會被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對較高。反之，如果企業認為人力資源不過是價值實現過程中的工具之一，企業的核心競爭力并不來源于人，那么薪酬水平就會相對較低。
全面薪酬首先應該綜合體現這三方面的價值。企業薪酬是否是全面薪酬，主要看企業的薪酬組成是否反映這三種價值。因此，管理者要想通過全面薪酬戰略，實現企業與員工共同發展的管理目標，就要在以下四組關系中處理好這三種價值。
多與少
企業管理者應認識到，企業實施全面薪酬，哪些方面該支付多一些，哪些方面可支付少一些，這樣基本的價值選擇應由薪酬接受者決定。這要求此類價值評估是從員工角度進行考慮。換言之，換位思考是全面薪酬實踐的基礎。員工如何評估自己的工作對于企業的價值，員工偏好中什么被認為應該多，什么被認為可以少，是管理者首先要了解和掌握的。
對于一個剛留學歸國的員工而言，出國機會未必被理解為一種成長收益;對于來自制造一線的優秀員工而言，作為獎勵的新馬泰旅游，則可能被抱怨為一種“懲罰”——即使公司為該旅游支付機票酒店等費用，員工還得承擔可能被員工視為巨大負擔的雜費花銷。
幾乎所有企業管理者，聽到晉惠帝司馬衷的故事都會大笑——大臣稟報江南大旱，百姓沒有糧食，晉惠帝竟然問：“沒有糧食，為何不吃肉呢?” 但從“我認為”轉變為“他/她認為”，這種換位思考習慣的養成，以及對于員工偏好的真正發現和尊重，在管理實踐中并不是一件容易的事。想“讓員工看到更多”，首先就意味著“企業看到更多”真正的員工偏好，從而將員工認為應該多的內容放入薪酬中。