在一個動蕩多變、整體經濟下行的年代，運用“守貨”、“固志”和“補氣”，來貫徹薪酬管理的始終，或許有助于企業應對未來的挑戰。
“貨”“志”“氣”
全面薪酬又稱“自助式薪酬”、“整體薪酬”，由美國密歇根大學約翰•特魯普曼博士1990年提出。“全面薪酬”的體系描述，過于復雜，我們可以從時間維度分三階段來理解它：第一階段是面試，大家討論的核心是薪酬，即經濟性報酬。第二階段是入職，是雇員與組織磨合階段，強調雇員在組織中感受良好的工作氛圍和關系，感覺組織的發展前景與自己的晉升機會，即非經濟性報酬。第三階段是發展，是雇員在組織內通過努力完成業績和達到目標，對工作有自豪感和成就感。組織成功了，也能夠給雇員帶來社會性榮譽。最后雇員能參與戰略管理，參與自己的薪酬定義，這就是“當家作主”。
這個理解很符合中國中小型企業的情況。在中小型企業里人力資源部門的地位一般不高，由他們來貫徹全面薪酬相當困難，因此必須循序漸進。第一，人力資源部門要培養和打造自己的能力和影響力;第二，人力資源部門需要企業高層授予必要的權力;第三，人力資源部門首先要建立好自己內部的激勵機制。如果自己都沒有激勵，如何去激勵別人呢?
為了在企業，尤其是中小型企業中能夠實踐全面薪酬，或者說循序漸進地向“全面薪酬”發展，根據中國的管理傳統，我們提出一套更易于操作的全面薪酬管理體系，叫“貨”“志”“氣”薪酬三步曲。“貨”指經濟性報酬，是合同中確定的薪酬數字。
它的制訂可參考市場平均標準，也可基于企業一貫的薪酬基數，但數字本身只是雇主與雇員雙方的基本契約。“志”指企業和員工共同的奮斗目標。這在合同中可能有，也可能沒有。“氣”指為實現共同目標所需要的條件與工作環境，一般合同中不會有。
“守貨”是指企業要守住薪酬，保障雇員的薪酬不被降低。“固志”是指堅定企業的發展目標不動搖。“補氣”是指消滅一切冗余的費用成本，用于創造一切有利于實現目標的條件。“守貨”、“固志”、“補氣”是平衡的藝術。如果企業開始為了搶奪人才，而給予過高的“貨”，但因此后勁不足，沒有足夠實力為雇員提供足夠的“氣”，企業目標就無法實現，雇員也會因此感到挫敗，甚至可能最終離開。“守貨”、“固志”和“補氣”，共同讓雇員在其職，謀其事，使其有利可圖、有能可為、有權可用。
“被漲”年代
2011年是中國企業普通雇員薪酬開始“被漲”的一年，也是企業高管薪酬“滯漲”的一年。所謂“滯漲”，是指薪酬停漲或漲速放緩，但工作業績與壓力卻在上升。薪酬調研顯示，薪酬最高行業為金融、高科技和房地產，但漲薪有所減緩。薪酬最高城市有上海、北京、深圳和廣州等，這四地高管人員的漲薪幅度都未超過8%。同時，上半年有18個地區調整最低工資標準，工資增長基準線多在15%以上，而珠三角地區工人工資實際上漲在30%左右，普通工人工資都漲到每月近3000元。
薪酬現況與趨勢仍然不容樂觀。2008年開始的全球經濟危機，在2012年面臨二次探底的考驗。在全球范圍不能說已找到經濟回暖的引擎。企業原來業務的銷售額和利潤率，都有可能繼續下滑，而新業務發展前景不明朗，原材料成本與生產經營費用上漲，雇員離職率上升，離職主要原因就是薪酬問題。
正因為如此，普通雇員薪酬的上漲是“被”的，如果不漲，基層雇員生活會因物價飛漲而無法保障。高管薪酬的“滯漲”也是“被”的，因為如果漲，就與步履艱難的業務發展不匹配;如果不漲，中高層也會出現人員動蕩。這兩種“被”，在一定程度上都造成士氣低落，生產力下降。