三策略應對員工跳槽

　　員工流動一定是非贏即輸嗎？公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎？

　　誠然，員工跳槽后，企業會因為招募、聘用和培訓替代者而增加行政費用。這關系還能成為將來公司間業務往來的基礎。這些費用估計是一個高績效員工薪水的100%到150%.同時，由于員工是人力資本的載體，當一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識（例如交易機密），因此減少了企業的人力資本。然而，跳槽的員工也會為企業帶來不可忽視的社會資本。

　　你能增加社會資本

　　社會資本是蘊藏于、借助于以及產生于各種人際關系中的實際或潛在資源。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯系。這是信任與親近的表現，所以員工流動能夠創造一種信息渠道，讓知識在企業之間流動。這些關系還能成為將來公司間業務往來的基礎。

　　“非贏即輸”觀念的一個隱含假設是，流失的員工去了競爭對手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應商，這樣的流動其實更有助于你建立和加強同這些企業的業務聯系。

　　例如在1998年，時任Cooley Godward LLP律師事務所證券律師的雅各布森（Michael Jacobson）宣布辭職，去了當時還不太知名的在線拍賣網站eBay擔任總法律顧問。因為雅各布的森在Cooley Godward的證券部門有超過12年的工作經驗，那些執行合伙人認為他的離去會對業務造成嚴重損害。然而幾個月之后，部分的由于同雅各布森的關系，Cooley Godward成了eBay首次公開發行上市的牽頭法律顧問，這次發行創造了13億美元的紀錄。

　　而一家半導體企業卻因為項目負責人和首席設計師的離職，而多了一個合作伙伴。那兩名離職者創辦了一家圍繞前雇主所設計芯片的軟件系統開發企業。對于這家半導體廠商來說，由于他們共享的社會資本，這家創業企業成為一個優秀的目標客戶及潛在合作伙伴。

　　正確應對員工流動

　　結論很清楚：員工流動并非一個簡單的非贏即輸局面。雖然公司會失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會資本。根據離職員工所加入企業的類型，這種社會資本可能具有實在的價值，從而顯著提高公司的業績。所以經理人需要對各種情況加以區分，看員工辭職后是去了競爭者那里還是合作者那里。

　　傳統上，對于員工跳槽，企業會采取兩種類型的應對策略：預防型和報復型。

　　第一種策略，經理們會采取一些措施降低員工跳槽的動機。具體方法包括改進內部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強內部溝通，制定升職計劃等。其內在的邏輯就是，如果讓工作環境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會降低。

　　而采取報復型策略的企業，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業提起訴訟，或者對這些企業進行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價值的知識和關系，這樣就降低了其他企業雇用他們的動因。

　　不管是預防型還是報復型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來而能得到的好處（比如更好的工作環境），后者是增加跳槽成本（尤其是打官司的威脅）。如此看來，這些行動主要考慮的是管理與員工流動相關的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認真考慮社會資本的作用。

　　其實還有一種應對策略，即關系型策略。它與傳統策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創造的潛在社會資本。

　　運用關系型策略的企業會采取積極的做法與跳槽員工保持良好關系。方法之一就是采用正式的同事會計劃，已經采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本（Capital One）、微軟、畢馬威、埃森哲（Accenture）、麥肯錫，以及殼牌。通過這樣的計劃，企業贊助各種論壇（比如會議、社交聚會、在線社團）以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動。

　　在得到有效的實施之后，關系型策略可以為企業帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯系，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業的好名聲。