如何制定企業高管薪酬
集團公司范圍內下屬企業眾多，下屬企業作為集團公司體系內利潤中心或者成本中心，如何提高下屬企業經營效益是集團公司的首要的任務，而企業負責人的薪酬管理則是完成集團公司經營計劃目標的重要激勵手段，關系到集團各項生產任務的完成，也是目前集團公司對下屬企業管理的一個重大課題和難題。
通過我們的實際運作和研究，我們總結集團公司對下屬企業負責人的薪酬管理辦法共計有四種。一是經營承包制;二是“三定”方法;三是“分類分級”對標方法;四是國資委公式。
一、經營承包法
經營承包方法相對比較簡單，將各個企業負責人確定一個基本薪酬，然后確定一個利潤提成比例，即可實施。在具體實施的過程中，提成比例可以相對固定，也可動態調整，以使激勵效果更有針對性、更兼具有內外部公平性、激勵效果也更為顯著。
二、“三定”法
“三定”法主要適用于集團公司業務范圍較為單一的行業，如電力企業。“三定”主要指的是定編、定結構、定水平。由于業務范圍較為單一，通過行業對標非常容易確定企業領導人的崗位編制，崗位薪酬結構、薪酬水平，集團公司制定后非常容易得到貫徹，也更具有內外部公平性。
三、“分類分級”對標方法
如果集團公司業務多元化，如華潤集團。此時，簡單的“三定方法”就會出現不適應，為了使“三定方法”能夠適用不同業務單元、所處地域、所處行業、本企業的價值，我們創造性的提出了“分類分級”對標方法，使企業負責人薪酬水平符合行業特點并兼顧內部公平性。
集團公司下屬企業中類別五花八門，如有的只是給集團內主業的供貨單位，失去主業其自身尚無獨立生存能力，有的則是主業的一個加工車間，還有的是一些三產或輔業，他們之間研發能力不一，生產水平不一，經營規模差別巨大，但他們都有一個相同點，干部級別相同，如何有效制定這些企業負責人的薪酬水平的確是個難點。為了有效實現對下屬企業分類，我提出了分類分級的評估模型，在此基礎上，使不同類別的企業能夠找到屬于自身的企業定位，便于下屬企業進行對標。
第一，企業分類分級評估模型
可根據集團公司總體戰略，將對標企業分為三個薪酬類別，根據與標桿企業數據對比后，分別采取領先、跟隨或滯后的薪酬策略。直接對標企業一般為集團內重要且容易找到標桿的企業，由集團公司根據總體戰略和定位，直接確定薪酬策略和薪酬類別。針對間接對標企業，則依據集團公司整體戰略規劃及各企業實際生產經營情況，通過對各企業的產業位置、獨立經營能力、發展定位、技術實力、產值增速、利潤水平、人員總量及產品類別八項指標的綜合評估，對間接對標企業進行分級.
第二，根據前兩項評估結果，確定各企業薪酬策略和薪酬類別。
根據標桿選取和薪酬策略差異，最終將各下屬企業分為四大類、十二個薪酬類別。對直接對標企業，分為三個薪酬類別(對應下表1～3類)與標桿數據進行對比后，分別采取領先、跟隨或滯后的薪酬策略;對間接對標企業，依據通過上述綜合評估結果，并結合集團公司整體戰略規劃及各企業實際生產經營情況，將其分為行業級、地區級、地區事業部級三大級別，并根據薪酬策略的差異細分為九個薪酬級別(對應下表4～12類)，分別采取領先或跟隨的薪酬策略。
第三，確定薪酬水平。根據企業對標類別，確定對選取的相應標桿企業或樣本群，經過統計分析后，制定對標樣本整體的薪酬水平趨勢線及分位圖。根據確定的薪酬策略，結合對標樣本企業負責人整體薪酬水準，確定企業負責人薪酬水平。同時，集團公司也可根據薪酬類別和各企業所具有的特殊情況，進行上下一級的微調。從而完成對復雜集團內各企業負責人的薪酬水平進行確定。
四、國資委公式