廉價勞動力與企業成本
富士康開始加薪的信息帶來的爭論是我意想不到的，甚至有相當一部分人認為富士康加薪帶來的效應會影響到大陸代工企業的競爭力，這樣的擔
中國“世界工廠”的模式長期以來將國際化競爭力建基于廉價的勞動力成本之上，富士康只是一個縮影。這是在改革開放30年來我們不得不接受的一個事實。但是，我們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優勢的來源，關鍵是需要找到制造企業真正的成本優勢來源。談到成本優勢，我們自然會想到三個企業：美國西南航空、日本的豐田、美國的沃爾瑪。
西南航空公司的員工部要和18000多名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯的張貼在總部的墻上，上面寫著：“我們認識到員工就是公司的競爭優勢，我們將會提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優勝者，以支持公司的發展和獲利能力，并同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業文化。”盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的就是員工突出的成本與服務品質的貢獻。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達到10美分左右，比西南航空公司要高出20%－30％。西南航空公司的這一成本優勢一部分來源于員工的突出的生產率。例如，西南航空公司飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯合航空(United Airlines)和大陸航空公司(Continental Airlines)一般需要35分鐘。美國西南航空公司之所以可以用總成本領先的戰略持續成功，其關鍵概念是“盡可能最少的占用顧客的時間 ”并讓員工快樂的工作。
豐田堅信一線員工不只是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們可以是問題解決者、創新者和變革推動者。美國公司依靠內部專家來設法改進流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權，以便隨時解決問題并防止新問題的發生。這樣做的結果是：年復一年，豐田公司從員工身上獲得的價值要遠超過競爭對手的收獲，豐田真正的優勢在于它能夠利用“普通”員工的才智。準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理活動小組、合理化建議制度、生產的分工與協作、以消除浪費為核心的合理化運動……這些員工們參與并實施的行動計劃，都是豐田成功的保證。“精益生產”因為在全世界范圍內開創了全新的生產標準，甚至被美國人詹姆斯•沃麥克譽為“改變世界的機器”。豐田生產方式的創始人大野耐一也曾經這樣表白：“豐田生產方式固然重要,但豐田人的創造力、努力和實際能力，則是生產方式的精華。”