時下如何對企業員工進行有效激勵已經成為最熱門的話題，工資、獎金、福利計劃、培訓、員工個人發展計劃等等，各種激勵方式層出不窮。而其中員工股權激勵方式，由于其不可比擬的長期性和延續性，相對傳統的員工激勵體系而言，是一種深層次的變革。
與傳統的以現金為主的激勵方式相比，股權激勵使得被激勵員工能夠穩定的、長期的（甚至是終身的）從企業的增長中獲利，無疑是最具有激勵性的。另外，通過股權激勵方式的實施也有利于增加員工對企業的歸屬感和企業忠誠度，更加有利于核心骨干員工的留用，可謂一舉多得。
既然股權激勵具有這么多的好處，那么是不是對于企業而言只要實施“股權激勵”就萬事大吉了呢？
我們認為，如果在實施股權激勵的過程中不能建立起相應的考評體系，股權激勵不但無法達到預期的效果，甚至有可能引發不必要的麻煩。下文試從實施股權激勵的過程分析，闡述相關考評體系建立的必要性。
一、股權激勵計劃的制定
在制定員工股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。很多企業采取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經營層、中層管理人員等等），在劃定范圍內的員工自然就具有了享受股權激勵的資格。采取這種方式，確實簡單易行，但是有兩個問題無法很好的解決：
第一，對于劃定范圍內的人員是否需要認定持股資格
在我們過去所操作過的一個案例中就曾經出現這樣的情況，客戶方將經營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現象，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內部引發不必要的矛盾。因此，當時我們對這家客戶的建議是：
首先，進行崗位考評，針對不同的管理崗位制定不同的考評指標，并對現有人員進行評價，達到標準者繼續留任，不合格者則必須離職；
然后，通過內部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位；
最后，在人員明確的情況下，制定員工股權激勵計劃。