2011年1月8日，由中國人民大學商學院主辦的2011中國人力資源管理實踐年會在中國人民大學匯賢樓隆重召開，來自中國人力資源管理研究和實踐領域的意見領袖、行業翹楚匯聚一堂，切磋經驗、激蕩思想，共同探求中國人力資源管理的新模式和新理念。以下為中國人民大學勞動人事學院文躍然教授主題演講《中國企業薪酬管理新趨勢》。
文躍然：各位朋友們，下午好！在座的好多我們都見過，或者是熟悉、了解。首先感謝商學院給我這個機會，在這么高的講臺上就薪酬問題發表我的看法，同時感謝周禹的介紹，他剛才說感觸很多，你說的時候我就在想你做學生時送給我的一幅畫，自己畫的，放我們家最重要的位置，看到自己學生們在成長就覺得自己越來越不中用了，感謝你！
下午要跟大家匯報的問題是前瞻性問題，開始想說5-10年薪酬管理趨勢，或者說薪酬管理實踐的趨勢，說不到那么具體，再加上上午聽了彭教授、楊教授、黃教授和其他對話嘉賓的演講之后有些新想法，中午又把題目稍稍改了一下，改得更加寬泛一點、抽象一點，說錯了也沒有問題。
薪酬很重要也很不重要，薪酬很容易也很不容易，說很重要很不重要大家都知道，我們是同行，不給錢時其實很多問題都解決不了，但你給了很多很多錢可能問題也解決不了，沒有錢的時候的確不能解決問題，有很多錢也不能解決問題，我們經�？鄲赖膯栴}是到底什么能解決問題？由于自己還做顧問，跟企業有些合作，再加上自己做點小的管理活動，在薪酬方面感知比原來光教書時有些不同，經常碰到一些實際案例：比如最近我碰到這樣一個案例，一位很高級的員工，也是創始人之一，因為是自己創立的公司，有股份，一開始不大重視薪酬問題，每個月幾萬塊錢，有的時候三四萬塊錢收入。大概八個月來這位創始人每天只工作半天，我一直在觀察，事情靠我一個人有點做不過來，我總是勸他應該全職管理，不應該把擔子都壓我身上，但是總是找不到原因，一開始以為是管理風格問題，文躍然管理太強勢了，他地位也很高，可能有點受不了。我后來發現也不是這樣的，今年年底我發現這個情況不能再繼續下去了，我們三個合伙人開了一個會，我說要么全天，要么全部離開，我說如果你離開每個月拿三萬塊錢，如果全天，每年給一百萬，我說你可以選擇，正好是年底談的，1月3號抽空見半個小時，他也不需要講道理，我說思考的結果怎么樣。他說各有利弊，薪酬問題是講不清楚的事，我說必須有結論，不能各有利弊，我說你的傾向是什么？他說如果我離開，我覺得擔子壓你一個人身上是不道德的，這個話興許是對的，但是薪酬里面有很多感情部分，或者感情部分也應該包含在薪酬里面，必須接受他的好意，我說你到底什么結論？他說不干活還要拿錢有點過意不去，我說那不是你的問題，是公司決定就這樣干的問題。他說如果全職上班也有問題，他說交通有點遠，他喜歡炒股指期貨，他說可能會有些耽誤。他說一起戰斗吧，拿一百萬塊錢全職，但是允許我每天關一個小時的門做期貨，他一關上門我就不會找他，我知道他在做期貨，這是我對他的承諾，也是他對公司的承諾。直接分享這個案例，我相信我的朋友不會在意，我們是非常好的朋友，他也是非常理性的人，事情做到點子上大家都能接受。大家覺得這個事是錢的事，還不是錢的事？如果不給一百萬什么都別談，他還講如果哪個企業給我一百萬讓我去工作我肯定不會去，我當時心理反應是如果真有人請你你應該去，但是我也接受那個好意，這樣看起來又不完全是錢的問題，當我們從單方面看問題時我們往往會出錯，把激勵看成是錢，把報酬看成是錢，把報酬看成是情感，都會出差錯，應該是結合的，趨勢上報酬內涵會擴大。
還有一個案例，是低層次一點的，我們請了一個副總裁，是我面試的，大家都知道企業發展業務方向其實不重要，我經常講一句話叫決策靠直覺、執行靠智慧：看到一個業務方向，其實大多數人都看得到，石油行業賺錢不賺錢，在座所有人都知道，如果我有本事我進入石油行業肯定能賺錢；賣白菜辛苦不辛苦，我要避免這個行業，大家也都知道是辛苦的；但是真正把一個選擇落在實處，取得結果，那才叫真功夫，想想功夫其實在那個地方，靠人就要不斷挖人，公司建立之初很小，招人經常招不到，見到一個人像寶貝一樣，希望他認同你的公司，很多過程都會省掉，比如最簡單的背景調查可能都會省去，你相信你的直覺，然后如饑似渴的要把人弄過來。我面試他的時候感覺很好，也很著急，他一句話打動了我，他說在原來公司做總裁助理是做執行的，我說我們就缺執行人，干一年走了，這個小伙子跟一般人不太一樣，有很多優點，比如我們強調要準時，不能遲到，遲到就罰站，這個人一年下來一次都沒有遲到過，我的脾氣大，經常指責他，他也沒有反駁過一句話，至少沒有過沖突，說明耐性非常好，但是做事達不到我的要求，半年下來我就有點不高興，跟他談，希望他有所改變，績效上能有提高。我的管理理念是只要員工沒有大的問題他不離開公司你就不應該趕他走，可以在公司里不斷尋找機會，讓他改變方法，我一直在等，一直在等，希望他能夠改變，到一年了，合同到期前10天說文老師我決定走，其實他說走的時候我心里不是很悲傷，我現在也慢慢接受韋爾奇先生的看法，改變人不如清除人，他不適應你的企業不等于他壞，也不等于他沒有能力，一個文化圈只對一種特定能力的人才是有效的，后來我說你告訴我你為什么要離開？我說你能改變你的決定嗎？他說我已經決定了，我說決定就不談了，你能告訴我為什么離開嗎？他說我累，我說還有更多理由嗎？他說沒有了，談話大概5分鐘就結束了，因為他不再跟你談了，他指的累還不只是身體上的累，指心理上的累，覺得管理方式太強勢，他有點受不了。他之所以不跟你爭論，因為他認為他修養好，如果修養不好，以他的潛臺詞，工作一年可能跟你吵一年，我當時之所以答應那個報酬，我試過讓他在另外一個部門干，給他開的價是八千塊，我說你開的對，八千塊適合他的價值，那時候我們開的是稅后兩萬塊，之所以有這么高的溢價，很重要原因是我認為我對他好，他太太得尿毒癥，不能工作，還有三歲小孩，養家的責任全部在他身上，半年時我就聽到他的事情。我當時就想能保持他的高收入，我寧愿辛苦一點，創造一種方法產生我們要的績效我都能忍受，主要是為員工好，但站在他的角度上講，他覺得都是偽善，這個案例說的是什么問題？當你站在你的角度認為是對員工好的時候員工可能不這樣想，他可能看成是錢，也可能是對情感上的認同跟你不一致。錢包的認識經常有一致標準，兩萬就是兩萬，比一萬多，情感上的認識經常有分歧，當把報酬看成有一部分是非金錢因素時，這個確實很重要，你會面臨新的問題，情感的計算角度、計算尺度是不一樣的，交易經常產生混亂。
我再介紹一個例子，一個小伙子在我們那干，讓他負責裝修，最后擋不住誘惑，人家送他幾十萬塊錢，這樣的事情在公司不允許，當時我的想法是不要把這個事情說出去，離職就好了，也不要處分他，因為他將來還要工作。走前跟他談一次話，我后來發現他跟我想的問題完全不一樣，他有這樣的行為，我們不去特別的懲罰他，已經是很大的愛了，他的能力是那樣，給了他很多錢，至少我認為也是最大的愛了；但是他說公司對我不好，低估了我的價值。世界上很多時候沒有對錯，我們的錯誤就在于希望找到一個對錯，最沒有對錯的領域是報酬支付，因為兩方立場完全不同，找到一個平衡點不容易。從這個話題往前談，上午專家講的時候，我的確受到很大啟發，跟我的專業領域有關的給我沖擊最大的還是海底撈的張勇先生，這是第二次聽他講，第一次在青島，我覺得他那次的發揮比這次好，他自己解釋是剛從歐洲回來，時差上有點調整不過來，但是保持了他的一貫風格，務實和直率。做企業的人和做教授的人講課時候不一樣，教授能給你啟發，做企業的人給你結果，教授和張勇先生合在一起給我的啟發是什么呢？張勇先生不斷講要關愛員工，彭劍鋒教授講要給員工租房，要解決夫妻生活問題，還要提供晉升機會等等，我突然產生一個感悟，如果講趨勢的話，中國未來5-10年薪酬內涵會越來越擴大。
2000年我受一家報紙的邀請寫中國2000-2010年薪酬變化趨勢，第一條是中國的薪酬水平在未來十年大概會跟國際接軌，特別是國企和有知識人的薪酬水平。現在回頭來看，十年間我們薪酬增長的挺快的。下面我講六個趨勢：
一、勞動成本至少有一倍的增長，國家宏觀收入政策的變化：增加居民收入成了基本國策，是推動勞動成本增加的最大因素。
薪酬有一倍的增長，按名義報酬算的話，每年增長10%，簡單計算，十年就會增長一倍，中國薪酬增長，從趨勢上看，每年增長10%，原來我們基數低，2000年之前基數低，報酬有一倍的增長我們還能受得了，但是在現在基礎上，再有一倍的增長，其實我們很難接受，這個趨勢對我們做薪酬管理的人來說特別是對利潤空間比較小的行業從業者來說就是一個很嚴肅的課題，我算過富士康的情況，每人增長60%，全年利潤大概10億美元，80萬人，每人增長60%，增長工資部分就會把凈利潤全部吃掉，薪酬管理是很大的挑戰，大家知道美國做薪酬調查時最重要的調查對象是薪酬預算增長，一般一年的增長是3%左右，而我們要低于10%其實很難有吸引力。
二、薪酬決策的環境會變得越來越復雜，企業薪酬決策體系從單元體系到多元體系。
主要是兩個事：一個是法律環境的變化，不用多說，大家都知道，《勞動合同法》讓薪酬體系變得越來越不靈活。從2008年開始中國薪酬體系變得相對僵化，薪酬體系效力來源之一是彈性，隨外部環境變化能迅速變化，但是我們是做不到的。環境變得越來越復雜，決策體系會發生變化的第二個因素是工資條例。年初搞了薪酬論壇，請了一位國寶級人物蘇海南先生講相關部分，大家對他講的理論沒有太大興趣，對工資條例什么時候出臺非常有興趣，也好奇，工資條例包括兩大核心內容：第一是最低工資規范，第二是談判機制。正好有一次機會到上海電視臺做節目談薪酬問題，當時讓我的學生找一些資料給我，他們在網上找一篇文章，講的是工資增長的事，找的文章是美國一百年勞工部統計方法的變遷，坐飛機上沒有別的選擇，我就看，歪打正著，講1938年以后美國工資統計方法的變化，可以當歷史看，美國1938年羅斯福當政之后很多勞動方面的法律出來，1938年的公平勞動法里有兩樣東西，第一是最低工資規范，第二是談判與罷工，我發現工資條例就是抄這個東西的，當然這是我的解讀，也許大家的解讀不是這樣。我探究了一下，我說美國人搞這個東西之后工資形式是怎樣的演變趨勢？公平勞動立法很大的核心內容導致趨勢是兩條：第一是工資上漲40%；第二是罷工激增，我當時說如果敢搞工資條例，政權穩定性就會有問題，不是支付不起工資水平，而是承擔不起罷工帶來的后果，不允許罷工怎么協調，但是不管怎么說，蘇先生有一句話可以肯定下來，工資條例遲早會出臺，協商機制對工資體系的影響是薪酬體系的決策會多元化，從企業說了算到雙方說了算。
三、代際問題會成為薪酬經理必須要考慮的一個大問題。
上午講代際時候，彭老師講了十大點，應該是個問題，現在也有人找我講課，問我懂不懂代際，我說不懂，盡管我快50歲了，我們那的員工平均年齡23歲，至少沒有表露出有代際問題，代際問題核心是思維方法，只要思維方法相同就不會有代際問題，但是這是客觀存在問題，最大問題是年輕人的勞動態度，以及需求內涵的變化，原來跟周禹的博士導師、我們學院曾院長討論過這個事，因為很多經濟學家討論中國通貨膨脹問題，我跟曾老師說那些可能都沒討論到問題點上，我說中國食品價格上漲兩個原因：第一個原因是現在農村新生代越來越不愿意干活：我們這一輩你出2元我就種一棵白菜，種一棵白菜需要4小時，現在你出20元讓年輕人工作4小時他們愿意給你1棵白菜，中國物價增長很重要原因是農村新一代人保留工作率在大幅度上升，簡單地說，2塊錢和20塊錢的差別；第二個上漲原因是房價漲導致商鋪漲，導致食品供應體系價格漲，這兩個問題已經成趨勢了，食品價格上漲一定是趨勢，全球食品價格跟著中國漲，中國過去用太廉價勞動力供給了全世界部分食品，包括給日本供應餃子，年輕人態度變化也反映在工業社會城市部分，你給我一百塊錢，20年前我工作一個月，現在給兩千塊錢還不好好工作20天，這個問題很大，怎么樣針對年輕人設計一套薪酬體系是未來十年薪酬管理中的重要課題。
四、企業與員工之間的交易模式內涵會發生很大的變化。
我們原來講人力資源課程時有一個說法我們不太懂，因為中國實際情況沒發展到美國的狀態，或者我們的歷程不一樣，講的什么情況呢？員工和企業之間是有心理契約的，其實就是交易模式，心理契約內涵是發生變化的，比如最早英國人從英格蘭弄鋪蓋卷到美國土地上的時候為了糊口，那個年代交易模式是你給我一個穩定工作我好好替你干活，變成高績效跟工作穩定性之間的交易，第二代、第三代美國人實現美國夢想之后，可以喝可口可樂，可以看NBA時，競爭越來越激烈時，交易模式變成了高績效跟高工資之間的激勵，可以給你很多錢，但是要給我高績效，高績效管理成了主題。再往后，變成高工資和高的發展機會之間的交易，你不要指望我在你這個地方工作一輩子，我隨時可能走，但是你還要投錢在我身上，讓我的能力有提升，人力資源管理從HRM走向HRD，從人力資源管理理念走向人力資源發展理念，人力資源發展的核心是給員工機會，給高報酬。中國現在也開始了，前后30年交易模式實際上在發生變化，1990年時，你給我一個飯碗，我努力替你工作，工作態度與工作穩定性之間的交換成了主題，得個飯碗不容易；再往下，飯碗相對來說比較容易了，比如我有技能了，勞動力市場供給相對短缺了，特別是高技能工作層面的人競爭越來越激烈了，或者我在這個地方干一陣子已經成部門經理了，你不能隨便趕走我了，當這個情況成為普遍情況時，交易模式變成高工資與努力，不光要求飯碗了，還要求很高的工資，飯碗已經不是最重要的訴求了；第三階段，部分企業的部分層面員工正在經歷，物質與精神的全面發展與努力工作之間的交換，我可以替你努力工作，但是你給我發展機會。交易模式的變化是趨勢，不可逆轉，你很強勢說誰要精神發展誰就滾蛋、誰要物質發展誰就滾蛋，如果這樣，你在勞動力市場的競爭就會大受影響。怎么樣適應交易模式的變化？保證員工的發展不是一種恩賜，而是一種責任。比如把你送到高校上學，你認為是一種恩賜，員工能力發展是企業應當對員工承擔的責任，否則就不成交。張勇先生說的那句話刺到我心里了，他講當你對員工好的時候你不要看成是企業對員工的放債行為，是你必須盡的努力。內涵發生變化就意味著總體報酬理念會越來越流行。
權利不等于激勵，在我們學院論壇上講了這個事情，我說如果你對小孩管理采取這樣方式，寫完語文給他早飯吃，寫完數學給他中飯吃，寫完英語給他晚飯吃，有一門作業寫不完，一頓飯吃不上，如果用這樣方式激勵小孩其實是無效的，為什么？吃飯是小孩的權利。當你三頓飯保證吃上的時候，而且三頓飯跟小孩寫作業績效都不掛鉤時，你還采取一個措施，一門作業寫的好給一張電影票，這張電影票的激勵作用就大過另外一種情形下一百張電影票的作用，什么情形下？兩頓飯沒吃，但是恰好語文寫好了，獎勵規則是一門課寫的很好給你一百張電影票，當他餓兩頓肚子時一百張電影票的作用抵不上一張票。只有權利得到保障的情況下激勵才會起作用，如果這個觀點正確，我們可以提另外一個問題，在當今社會和未來社會，員工來你這里工作，就報酬而言，哪部分算權利，高的有競爭力的固定報酬算權利，這樣報酬才會有效，這個話是我自己說出來的，這個意識慢慢在我心里發酵，直接點撥我的是上半年跟學生討論問題時產生的，一個學生講PPT時講了一句外國人的話，我發現那個東西正好是我要說的，對員工的認可是禮物，我把這句話改了一下，很高的貨幣報酬應該是權利，而非貨幣報酬更多的應該被看成是激勵，我很主張的一個觀點是應該支付給員工穩定的有競爭力的高貨幣報酬，而不應該在貨幣報酬里分幾個部分跟績效掛鉤，當員工權利沒有得到保障時沒有任何忠誠感，忠誠是智慧的來源，忠誠是長期打算的來源，沒有智慧和穩定性員工不可能有高績效。
五、報酬內涵的擴大。
最開始報酬內涵是就業機會加金錢，80年代到1995年是這樣，然后福利變得相對重要，再往前走就業機會加金錢加福利加權利意識；再往前走，除了前面的東西之外，發展，特別是物質發展，再往前走發展還要加一部分，精神發展。稻盛和夫是日本的經營之圣，專門聽了他一天半課，大家都很有收獲，稻盛和夫先生在青島講課時我聽他講做企業兩個東西比較重要：一個是哲學，一個是方法論，比如怎么產生高績效，這個叫方法論；但是為誰產生高績效是哲學問題，哲學解決不了，方法論解決的再好，其實也什么都沒有。他說做企業12條，第一條必須明確做企業的目的，他講了一個很長的故事，我講結論，他說經過了挫折之后他突然發現做企業不是為了自己賺錢，也不是為了給企業賺錢，他說那個太低層次了，做企業的目的用一句話講為員工創造物心兩面幸福、為人類做貢獻，最貼切的說法是物質和精神兩方面幸福，為人類做貢獻，把為員工創造幸�？闯墒歉灸康�，而不是手段，這是一個很高的境界，而且企業成就的根本原理也在這里。有一個案例講美國希爾斯，說如果百貨店要有高績效，首先要有回頭客，叫顧客滿意；如果售貨員搭拉著臉，來一個罵一個，那是不可能的，顧客滿意取決于員工滿意；再往前推，要讓員工滿意，必須對員工好，對員工好，導致員工滿意，員工滿意了顧客滿意，高績效就出來了。我們一直盯在哪里做文章？顧客如何滿意？境界更高一點的是員工怎么高興，但是一直沒有深入到最本質問題，員工高興的本質在哪里？員工高興的本質就是有人替他的幸福承擔責任。上午有個國企的朋友講在國企工作很痛苦的問題，我理解是兩方面意思，一個是國企的人力資源人員無所作為，第二由于等級觀念很強，很難達到多大的高度，因為這兩個原因可能大批人都痛苦。為了讓大批人不那么痛苦，報酬內涵應該擴大，關愛員工應該成為報酬的重要部分，未來十年誰在這方面領先誰的薪酬體系就更有競爭力。張勇先生上午講其實我只要比別人做的好一點就有競爭力，當別人讓員工住地下室時，我讓員工住地面，當大家都模仿我住地面來的時候，我（讓員工）比人家住的更好，當都住的很好時，我再給員工別的東西。在哪些方面領先？在關愛員工方面領先，最錯誤的領先是金錢領先，最明智的領先是關愛領先，金錢領先只會導致沒有效果的競賽，關愛領先可以導致核心競爭力的提高。
六、更加強調薪酬成本的投入產出比。
彭老師上午講了十點，講到計量、成本考量，叫人力資源測度或者用數據說話，這是老話題，五六十年代德魯克先生說薪酬成本差不多是每個公司里單項最大的成本，像我們這樣的小公司，第一年成本大概20萬工資，去年一年600萬，明年可能擴大到1000萬，我想象不出哪一項單項成本會超過這個增長速度和規模，德魯克先生說很少有人琢磨薪酬支付的效率到底有多高？除了德魯克先生的教誨之外，工作時間越來越少，工資越來越高，這兩個東西擠壓，只有一個出路，另外兩個出路都走不通了：降低或者不增長工資走不通了，延長而不是縮短工作時間這條路也走不通，只有一條路可以走，那就是薪酬體系效能的提高，這是未來十年的一個大課題。怎么樣提高效能又是一個很大的話題。我一直很欣賞這句話：薪酬體系高境界的標志是什么呢？買員工的聰明，而不是買員工的辛苦，什么叫辛苦？績效只能靠工作時間的延長而增加，那個叫辛苦；什么叫聰明？最簡單的測度方式是縮短工作時間，工作時間縮短20%，績效增長50%，這叫聰明。聰明工作來自哪里？大家可能有體會，也可能沒有體會，我自己體會很深，聰明工作經典的兩條建議：第一條，團隊合作；第二條，員工參與。當你構建一個團隊工作文化，當你構建一個員工參與文化的時候，你會發現較少的時間會有較高的績效。