隨著市場的日益激烈和消費者經濟時代的來臨，業界對管理開始給予更多關注。回想過去，談到績效，人們大多會想到績效。人力資源管理業者更多地關注如何更好地考核員工的業績，力圖將績效出色的員工和績效平庸的員工區別開來，從而實現獎優罰劣，改善員工業績。但是很快人們就認識到，僅僅靠考核并不能有效地促進員工乃至整個組織績效的改善。因為，績效考核只是靜態地、孤立地對員工的業績進行考核，人們將目光開始轉向更為寬廣的領域——績效管理。在這里，對員工績效的管理形成了完整的系統：不僅有事后的績效考核，更有事前的績效計劃；不僅有對績效的考核，更有對績效的動態反饋；不僅為員工確立了短期的績效目標，而且讓其明確了組織的長期戰略；不僅有對員工個人的績效管理，更有對工作如工作小組、部門等的績效管理。但是從目前的實際情況來看，許多企業績效管理中卻普遍存在四個“軟肋”，對此管理者已經感覺到切膚之痛。
軟肋之一：績效管理與企業戰略脫節
戰略是企業為了實現既定的經營目標而制定的在較長時間內奉行的經營路線。戰略猶如企業的導航圖。企業要在市場經濟的海洋中前進，必須不斷地根據企業的戰略來調整自身的前進方向和路線，否則就會迷失方向甚至遭遇。優秀企業和一般企業的區別恰恰在于能否將既定的戰略轉化為組織中每一個員工的具體行動。反映在績效管理上，優秀的企業往往在形成績效計劃的時候，通過科學的方法將組織的戰略轉化為員工在特定期間的績效目標。這樣就將對員工的日常管理和組織戰略的執行有效地結合起來。
反觀大多數成長中的企業，普遍缺乏一個經過深思熟慮、集思廣益后的戰略，它們在確定績效計劃時，往往要靠最高領導者下達任務，然后再層層分解。這樣做的后果是，績效管理和組織的戰略實施相互脫節，績效目標和考核標準總是在變化之中，績效管理的信度和效度明顯降低。
軟肋之二：團隊績效和個人績效脫節
績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎上才能確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統一。從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當。一些企業在管理員工績效時，只是簡單地由部門經理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業的貢獻。有些企業雖然也注意到要將團隊績效和個人績效結合起來，卻沒能真正實現其意圖。
例如某企業在績效考核時，先將企業中的所有部門分為先進、良好、合格、基本合格等四類。然后，賦予每個部門的負責人和普通員工以不同的調節系數，之后得出員工的考核得分。應當說，該企業的設計思路是正確的，這就是績效管理中必須確定部門績效優劣和部門內部的績效調節系數，從而避免績效較差部門的“搭便車”心理。在此基礎上，該企業根據調節系數對部門內部員工的績效得分進行調整。但該方案最大的不足在于仍未將部門績效和絕大多數員工的績效掛起鉤，仍是小范圍內的平均主義。這最終也影響了部門績效的改善。