薪酬管理績效考核體系創(chuàng)建論文
1民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及原因分析
薪酬是企業(yè)必須要付出的人力成本，是激發(fā)員工積極性及工作動機的重要因素，根據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，富陽民營企業(yè)中對目前薪酬整體情況較為滿意的員工僅占不到15%，將近一半的員工表現(xiàn)出對薪酬較為不滿甚至非常不滿。另外，通過對員工離職原因影響因素及需要特征的分析發(fā)現(xiàn)，薪酬待遇都居于榜首，說明其仍然是企業(yè)員工的首要關注點，同時體現(xiàn)了員工對薪酬滿意度在滿足員工需求、調動員工積極性方面的重要程度，從一個側面也反映了員工對目前待遇的滿意程度，在一定程度上說明員工認為當前的薪酬水平不高，還有提升的空間。具體而言，許多民營企業(yè)存在薪酬內部公平性、職位晉升、薪酬調整等方面的問題。筆者以A公司為例對上述薪酬管理方面存在的共性問題進行了深入調查和具體分析:
1.1薪酬制度沒有根據(jù)崗位價值來設計，損害了薪酬制度的內部公平性
通過資料收集以及與不同層級員工的訪談發(fā)現(xiàn):(1)對公司發(fā)展價值不一樣的崗位工資水平位居同一層級；(2)同崗位的員工無論對公司貢獻和價值大小、能力水平高低，只要同崗同級，薪酬就是同等的；(3)不同職務層級之間級差相對較不合理，從而引起員工攀關系，一味追求“加官進薪”，而不追求工作業(yè)績的提升，這些矛盾的存在極大地損害了薪酬制度的內部公平性，難以為組織的經營管理的進一步發(fā)展服務。
1.2職務層級晉升作為員工薪酬晉升的唯一通道，在一定程度上影響了員工工作積極性
A公司薪酬的晉升通道單一，晉升行政職務是員工薪酬晉升的唯一渠道，晉升難度大，制度規(guī)范性不強。通過對員工工作目的的調查發(fā)現(xiàn)，近一半的員工表示工作目的是為了職務晉升，表明了在現(xiàn)有薪酬晉升單一通道體制下，職務晉升對員工個人前途，個人待遇的提升起著決定作用。但由于職務的數(shù)量限制，導致薪酬的晉升通道單一，致使一部分優(yōu)秀的員工因薪酬上升前景不滿意，難以調動員工的工作積極性，最終出現(xiàn)了有一部分核心員工流失的現(xiàn)象。
1.3薪酬缺乏科學的績效考評制度支撐，缺乏薪酬與績效掛鉤，難以發(fā)揮激勵功能
通過調查發(fā)現(xiàn)，A公司多數(shù)人員薪酬與工作績效關系不大，人員的薪酬基本實行固定年薪制度，簽訂勞動合同后，工作業(yè)績的好壞基本上對薪酬影響不大，這也就形成了“平均主義”、“大鍋飯”的工資特點，進而導致員工形成了“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的錯誤業(yè)績觀，長此以往將極大降低公司員工的整體工作能力和業(yè)務水平，影響員工的個人發(fā)展成長。
2構建基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系
薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的一把“雙刃劍”，用得好，它能夠為企業(yè)吸引、留住和激勵人才發(fā)揮重要作用；若使用不當，則可能為企業(yè)帶來一定的人力資源危機。所以，建立科學、系統(tǒng)、全新的薪酬管理制度，在現(xiàn)代化的信息時代對企業(yè)而言是非常重要的，它對企業(yè)獲得生存和競爭優(yōu)勢有著重要的意義。A公司著手構建的基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系主要做法如下。
2.1采用綜合分析法、確定企業(yè)薪酬水平
企業(yè)薪酬水平涉及總量和人均兩個方面。總量是看工資總額在總成本中的比重大小，人均是看額度的高低。確定企業(yè)薪酬水平一方面要著眼于對人力資源的吸引力，保持薪酬的競爭力，另一方面要考慮企業(yè)的實際承受力，要達到二者之間的平衡統(tǒng)一。(1)本地區(qū)上年度的平均工資水平及近年來增長速度。(2)同行業(yè)企業(yè)的上年度工資水平。(3)企業(yè)上年度實際發(fā)生的工資水平。(4)企業(yè)本年度生產經營總目標及全面經營預算。
2.2統(tǒng)籌評定、構建薪酬體系
(1)開展崗位評價、定崗定級。企業(yè)抽調相關專業(yè)人員組成崗位評價小組，對現(xiàn)有全部崗位進行評價。(2)定檔。了建立較強激勵性的薪酬模式，采用行政和技術雙軌制晉升機制的寬幅薪酬模式。寬幅式是在崗位價值評估的基礎上，以年薪(工資)為主的薪酬模式，將公司全體員工的年薪(工資)按級別分為不同的等級，按“同級不同檔”的原則，將每個等級分為13檔，每檔根據(jù)不同的職級采取不同的`檔差。(3)規(guī)范操作、定員定薪。據(jù)企業(yè)經營管理需要，在已分類確定總崗數(shù)的基礎上，由企業(yè)統(tǒng)一組織按照“科學合理、適度從緊”的原則確定各崗位定員。在定員中，以人事布局合理、發(fā)揮潛能有效為目標，對人力資源作重新分配。(4)運用補貼對特殊人員進行調節(jié)。適應公司發(fā)展的需要，選拔優(yōu)秀管理人員、核心技術人員，理順職級的公平性和一致性，同時體現(xiàn)不同行業(yè)之間的薪資標準，結合企業(yè)的實際狀況，企業(yè)在基本年薪下設了補貼制度。
2.3建立管理人員和后勤輔助人員的考評計酬體系
管理人員和后勤輔助人員歷來是企業(yè)考核的一個難點，A公司根據(jù)企業(yè)實際構建管理部門和后勤部門的考評計酬體系，構建全面績效評價體系時，績效指標的分解遵循自上而下逐級分解、共同協(xié)商的原則，即將組織戰(zhàn)略目標任務分解至各部門，再由各部門分解至員工�？荚u指標的制定引入“平衡計分卡”和“KPI”理念，即從公司發(fā)展的社會效益和經濟效益目標出發(fā)，從財務類、內部運營類、客戶類、學習發(fā)展類四個指標維度選取公司各部門的年度KPI，進而分解到各員工的月度目標計劃。
3結語
盡管基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系具備傳統(tǒng)薪酬管理模式所不具備的優(yōu)勢，但要使其發(fā)揮效能還必須注意基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系設計不但要保證對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，而且要能夠準確客觀反映公司戰(zhàn)略對員工績效的要求；同時要關注企業(yè)文化——良好的企業(yè)文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的保證。企業(yè)文化提供“人盡其才”的軟環(huán)境，在企業(yè)內部形成“能者上庸者下”的良好氛圍，確保公司薪酬體系的順利實施。
總之，企業(yè)應提高對薪酬管理體系的認識，制定科學合理的薪酬管理體系，將企業(yè)薪酬體系的設計與國家政策法規(guī)和社會人文關系有效結合，以進一步提高企業(yè)在信息時代的競爭能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
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