人才已經成為最重要的資源。制定和執行人才策略，既是人力資源決策，同時也是一項關鍵的經營決策。下文是有關建立人才戰略觀，打贏人才經營戰的相關資訊，歡迎大家閱讀！
人才越來越重要。攜程CEO梁建章提出，互聯網思維的本質，就是人力資本主義。萬科在推行事業合伙人之際，就將人才理念進行了升級， 從“人才是萬科的第一資本”，調整為“人才是萬科的唯一資本”：萬科的核心價值，不是財務報表上的一串數字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一種文化和一組正不斷完善著的合約安排。
人才很重要，但僅僅停留在人才爭奪上是不夠的。對于組織而言，與其說人才很重要，不如說管理人才的能力更重要。組織面對的不僅是一場“人才爭奪戰”，更是一場“人才經營戰”。
既是戰爭，若想制勝，就需要戰略思維
在中國企業家中，任正非先生是最有戰略思維的領導者之一。2016年1月，在華為市場工作大會上，任正非先生提出，“我們要敢于在機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張”。
“飽和攻擊、撲上去、撕開它”，很難想象，這些讓人血脈噴張的話，出自一位70多歲老人的口中。尤其在失控、自組織、混沌等各種概念橫行的今天，華為聚焦、極端傾斜資源投入的戰略思維，就顯得更加珍貴。
不僅在業務戰略領域，任正非也是人力資源領域的戰略大師。圍繞華為戰略和業務邏輯的演變，從2013年起，華為內部就已經開始“重新定義人才”。
2013年，華為設備業務的增長速度放緩：固網和電軟核負增長，無線由于LTE的發展，實現了9%左右的增長。但在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目為驅動的。
為了實現業務的持續增長，在堅持以客戶為中心的基礎上，華為提出，要打造以項目為中心的拉動式、眼鏡蛇式組織：頭部(業務前端的項目運營)可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統(管理支撐體系)則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。
人才策略如何與戰略和組織相匹配?
應對戰略和組織的轉變，任正非在2013年就提出“少將連長”的概念，并推行試點。所謂少將連長，就是指直接面對客戶的一線銷售將會是經驗豐富、專業的具有資源整合能力的員工。尤其是針對優質客戶和重要的老客戶，要把精銳的全能型“海軍陸戰隊員”用來攻克難關，并配置合適的資源。
“傳統金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……過去的配置恰恰是最軟點著力。”任正非反思。
原本不起眼的一線銷售，在華為的新戰略中并定義為最重要的崗位(人才)。這也正是華為和任正非最了不起的地方：戰略思維并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系統中的杠桿點，集中優質資源，一擊而破局。
在絕大多數組織中，都缺乏華為這樣真正意義上的“戰略性”的人才策略。
大多數所謂戰略人力資源管理的書籍，只不過是提議換一種花樣來開展傳統的人力資源實踐，如薪酬激勵計劃、人才發展計劃等。本書則獨樹一幟，力圖幫助企業的領導者像任正非一樣，建立起真正的人才戰略觀。
先看一個例子。迪斯尼花了很大力氣來挑選和培訓清潔工，為什么?迪斯尼主題公園的價值主張是“地球上最快樂的地方”，因此為游客創造獨一無二的快樂體驗，是迪斯尼最重要的戰略能力。
在公園內，與游客接觸最多的就是清潔工，包括問路、咨詢、尋求其他幫助等。清潔工的表現，將在很大程度上影響甚至決定游客的體驗。因此，在清潔工的挑選和培訓等方面的投入，能夠帶來戰略性績效。
迪斯尼的實踐與華為相似，也正是本書所極力倡導的：人才戰略觀，就是從業務戰略出發，明確支撐戰略的核心能力，進而找到核心能力的支點——關鍵崗位，把A類人才配置到這些A類職位上，通過大幅傾斜的資源投入，更有力地驅動戰略目標的達成。
這也正是我們將書名取為“重新定義人才”的初衷。在傳統的層級式組織中，崗位的重要性往往與級別相關，現在這一慣例正在被顛覆。組織變得越來越扁平，以客戶為中心也成為很多企業的戰略選擇，這時候，很多與客戶交互的一線普通崗位，有可能變得至關重要。企業需要從戰略出發，重新定義人才。
這本書有三個突出的優點：
首先，提出了明確的戰略性人才管理理念。
如今“人才先于一切”的說法越來越流行，讓人才話題得到重視的同時，也帶來很多誤導。對于企業家而言，找到幾個最關鍵的人才當然是重要的;但經營企業是一次長跑，對組織而言，如何借鑒投資思維，通過對優秀人才的戰略性配置，驅動戰略目標的實現，更為重要。
其次，明確了打造戰略性人才管理體系的五大步驟。
作者并沒有停留于理念層面的沖擊，更基于大量的研究、咨詢和企業觀察，借鑒戰略與運營領域的研究成果，提出了五個具體的實施步驟。在其中，有對平衡計分卡等工具的整合與創新應用，也提供了諸如“如何甄選關鍵崗位”等多個關鍵點的相應工具和方法。
另外，提供了大量的優秀企業實踐案例。
無論是闡述差異化人才策略四個階段，還是在之后的每個章節當中，作者們基于核心要點，精心搭配了大量的實踐案例，幫助讀者更好地理解書中內容。比如談到A類崗位的識別時，就利用IBM多個業務部門的案例，說明如何以業務挑戰和戰略能力為基礎，個性化地尋找A類崗位。
有一點需要特別強調，這本書不僅適合CHRO等人力資源高管，更是一本寫給業務領導者的書籍。原因有兩個：
第一，人才已經成為最重要的資源。制定和執行人才策略，既是人力資源決策，同時也是一項關鍵的經營決策。任正非先生幾乎每一次的內部講話當中，都會有大量的篇幅涉及人才的問題，就是最直接的例證。
第二，從根本上說，人才管理是直線經理的責任。要打造人才驅動的組織，需要業務領導者拋棄“與人有關的問題是浪費時間和精力的雜事兒”的認識誤區，真正承擔起管人帶隊伍的責任，將人才視為驅動業務目標達成的杠桿資源。
人才管理是困擾幾乎所有企業的核心議題。對標桿企業具體實踐的模仿，使得人力資源管理有所提升，但效果往往非常有限。借由本書提供的理念、案例和工具，領導者可以建立起真正的人才戰略觀，建立更有力的人才策略，打贏人才經營戰。