破壞式人才企業敢招聘?企業敢用這類人才?如果企業不敢用破壞式人才，那么談何破壞性創新?下面是相關的資訊，歡迎大家閱讀!
最近，中國商界流行一個詞，叫做破壞式創新(disruptive innovation)。從企業組織角度來講，破壞式創新是一種與主流市場發展趨勢背道而馳的創新活動，因為它顛覆了評判市場表現的標準，所以“破壞力”極大。如果基于傳統心態與利益機制，一般企業都難以適應這類創新帶來的挑戰，所以企業需要在體制慣性之外另起爐灶才好推動破壞式創新。
破壞式創新需要“破壞式人才”。所謂破壞式人才，是指那些充滿奇思妙想、不甩所謂的規矩，并時常打破現行游戲規則的人。在商業世界中，破壞式人才的代表就是喬幫主(Steve Jobs)和布蘭森爵士(Sir Richard Branson)。創建維珍公司(Virgin)的布蘭森曾經說：“如果我受雇于另一家公司，那么我的主管就需要容忍我有自己的想法和做事方式。”布蘭森小時候，他的老師對布蘭森媽媽說：“這孩子以后要么當首相，要么進監獄。”
公司管理者是否應該容忍這樣的“頑主”并對他們知人善用呢?
像《西游記》里的孫悟空，經常令其主管唐僧眉頭緊皺，如果不時常念一念緊箍咒，誰管得了這潑猴?可是缺了大師兄的本領，西游團隊油嘴滑舌的豬八戒和踏實聽話的沙僧能否應對來自各路魑魅魍魎的挑戰?有時這就好比管理者愛上一匹駿馬，可是難以提供令駿馬馳騁的草原;對于有抱負有能力的員工，既要他們創造業績，又不敢或者不能給足他們空間和權力，最終會令他們拂袖而去。那么，該如何激勵駿馬一般的員工，讓他們能夠在組織內部找到屬于自己的草原?
許多企業都渴望招到既有孫悟空本領，又兼具豬八戒的圓滑世故，同時又像沙僧一樣聽話的員工，但是實際情況是具有獨立思考能力，又能看準商機的人才，往往因為其思考方式與眾不同很難融入團隊。他們往往桀驁不馴又極具批判性想法，所以不容易服從組織文化和紀律。破壞式人才尤其勝任某些類型的工作(比如與創意密切相關，或需要理論和模式創新等)，但是對于標準化和規范性要求更高的工作(比如耐心與客戶溝通，進行細致的盡職調查)，這類人才的自以為是和東拉西扯往往會降低團隊效率。也正因為如此，破壞式人才通常更適合開拓性的新崗位。
對待特立獨行的人才，管理者如何既發揮破壞式人才的腦力、動力與創新力，又保證一個團隊和諧高效的工作氛圍?面對孫悟空一樣的人物，不是每個老板都有唐僧那寬廣的胸懷和觀音贈予的緊箍咒的。那么在組織內部，管理者需要做好任務分工，明確不同類型人才的職責范圍。如果當下企業狀況和資源不足以支持破壞式人才，那么管理者應該及時與之溝通，并找到各自滿意的出路，而不是一成不變地用規則制度強行壓制，這樣只會造成雞同鴨講的局面，甚至會把破壞式人才的才能加怨氣引發為對組織效率的破壞�？梢韵胂臊R天大圣去做弼馬溫之后發生了什么。
從宏觀方面講，在當下商業競爭中，“智力資本”日漸重要，與傳統的生產類工人相比，知識類專業員工憑借其智力資本有了更強的話語權與主動性，因此企業組織難以用傳統落后的工廠思維來管理激勵專業知識人才，只能以更加平等的姿態協調好管理者與員工的關系，有時也可以通過內部創業的方式來挖掘智力資本。
飛利浦公司中國區研發中心前首席科學家在接受筆者的一次訪談中，曾這樣描述他是如何發展組織內部的破壞式人才的：“我們的一個項目團隊中曾經有一名員工，控制欲很強，個人觀點也很強，在一般人看來這是影響團隊合作的大問題，但是我們認為他屬于企業家類型的員工，他把自己負責的項目看作是自己的小公司，因此需要擁有該項目的控制權。那么我們就以項目制為基礎，給予他更多的自主空間以及配套的項目經費。在他受命領導此項目之后，他的工作效率明顯上升，他的工作激情也感染了項目小組其他成員，公司也因此受益頗多。”
目前，類似這樣的組織內創業制度被越來越多的跨國企業所應用，以發掘破壞式人才的奇思妙想和工作動力。比如通用電氣(GE)的“綠色創想”計劃(Ecomagination)，華為公司的內部合伙人制度，聯想公司最近推出的內部創業方案“小強創業”，都是通過組織制度的設置來讓有能力、動力和想法的人才發揮他們的最大潛力。
在一個由不同能力員工組成的團隊里，需要彼此之間的尊重和公平。破壞式人才不等于在任何方面都技高一籌，更不要說脫離了團隊資源和來自不同背景經驗的支持，單槍匹馬很難成得了大事。所以，團隊精神與個人英雄之間的權衡，是管理者和破壞式人才都需要時刻考慮的。這也是每個人心中的一頂金箍。
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合弄制的人才特點——多專多能
很多對于合弄制感興趣的讀者，關注焦點幾乎都在如何建立合弄制，因為合弄制并沒有一套完整的方法論，其實合弄制的理論依據并不復雜，很多都已經存在于西方管理學當中(見《關于合弄制的一個真相》)，構建合弄制最大的難點在于“人”，任何管理理念在實踐中都離不開“人”，因此最終合弄制能夠在企業中運行，最終決定于是否有能夠實現合弄制的人才。
由于合弄制對傳統管理模式具有的顛覆性特征，因此對人才提出了較高的要求，中國企業在進行合弄制改造時，首先需要了解與傳統企業人才的差異。
合弄制與傳統企業人才結構的差異
傳統企業是一種“金字塔”形的組織形態，其人才結構也具有同樣的特點，在這種組織形態中，不難發現企業價值主要由塔頂的人才創造，要么是老板(頂端)，要么是經理人團隊(頂層)，總之是由少數關鍵人才為企業創造了主要價值，同時也只有這些關鍵人才體現出了價值，基本上符合二八定律，也就是說多數人才價值并未得到體現，這樣的人才結構也為合弄制的出現創造了條件，合弄制就是讓更多的人才成為企業主要的價值創造者。
進入互聯網時代，頻繁的市場變化開始讓關鍵人才變得“焦頭爛額”，甚至是“束手無策”，并非關鍵人才能力降低，而是市場變化超越了關鍵人才現有能力。這個時候如果還寄希望于關鍵人才力挽狂瀾，那么必然要求企業中出現能力更強的關鍵人才，可惜人才市場已無法提供這樣的人才，而且市場變化將成為一種常態，如何能保障“一代更比一代強”?企業的關鍵人才時代遲早會結束，將迎來一個嶄新的人才時代，合弄制的出現其實是企業進化過程的必然結果。
如果把互聯網時代的市場看成一張“網”的話，最佳企業形態就應該是一種“鏈”形，因為只有“鏈”才能構成“網”，只有“鏈”形才能形成不同的“圈子”……才能適應市場發展與變化特征。與“鏈”形相匹配的人才結構就是所謂的“橄欖”形，特點是兩頭小，中間大，其中“大”的部分不再是關鍵人才，而是骨干人才。所謂“骨干人才”是指那些能夠獨擋一面，在價值創造活動中扮演重要角色的人才，一旦關鍵人才的價值創造能力停滯時，骨干人才必然在企業發展過程中崛起，而且人數較多，導致人才結構也從“金字塔”形向“橄欖”形轉變，二八定律開始瓦解，這與互聯網時代市場變化規律相吻合，也將成為企業形態進化的標志之一。
合弄制的人才特點
如果說傳統企業人才標準是“一專多能”型的話，那么在合弄制管理模式下，人才標準則是“多專多能”型，所謂“多專”是指能夠勝任不同專業領域，所謂“多能”是指具有較強的綜合能力素質，因為在合弄制實施的是集成化、系統化的流程管理，因此只有“多專多能”型人才能夠在流程管理中實現無縫對接、即插即用，讓每個“圈子”都能有效的運行起來，而且一個人才能夠扮演不同的“角色”，這是合弄制與傳統管理模式中人才的最大區別。
“多專多能”型人才體現出了較強的綜合能力素質，這類人才培養絕非單純的依靠學習能力能夠實現，一定要建立在個人“天賦”的基礎上。“天賦”即人與生俱來的天然差異，每個人都存在著不同的“天賦”，這些“天賦”能夠使人才在某些領域更容易獲得成功，塑造“多專”，成為“多能”，需要依靠每個人的“天賦”。在美國心理學家麥克利蘭提出的能力素質冰山模型中，“天賦”也稱為“特質”，屬于冰山之下的部分，但是對于獲得成功具有重要影響作用。如何能夠挖掘人的“天賦”，西方心理學中提供了大量的實用工具。
西方發達國家實施的素質教育本質就是為了讓每個人的“天賦”充分發揮出來，從事各自擅長的領域，其目的是讓每個人能夠更容易取得成功。而中國目前實施的是一種精英教育，其本質是在眾多的人才中，讓精英更容易脫穎而出，以便獲得更多的資源支持，能夠從事更重要的工作，因此兩種教育制度差距較大。
互聯網時代社會構成日益原子化，俗稱“碎片化”，讓個體差異性凸顯，“天賦”對人才發展變得越來越重要，這是人類創造力的源泉。越是在“碎片化”的環境中，越需要具備“集成”能力的人才，單一的專業性人才反而會面臨嚴峻挑戰。同樣，在“碎片化”的市場環境中，誰能把不同“天賦”的人才“集成”在一起，誰就能發揮出強大的創造力，正因如此“創新”才成為了合弄制管理模式的主要特征。
中國企業構建合弄制的最終的問題并不在于是否掌握構建合弄制的方法論，而是是否能夠獲得構建合弄制所需的人才，這個問題目前尚不明顯，因為很多企業還在探索如何構建合弄制，一旦開始構建合弄制，人才問題就會立刻顯現，因此注重人才的轉型是中國企業當務之急。