人才培養必須定期回顧，并且對關鍵的業績指標進行跟蹤和評估。這會加強企業各層級主管對人才培養的重視程度，切實貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業務目標的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設。以下是小編為大家推薦的系統的思維規劃人才培養體系相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
DDI和EIU最新的聯合調查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業務發展的需要。另外根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個別企業的關鍵員工流失率甚至高達70%。面對人才困境，許多中國企業的CEO常常感慨：“干部用時方恨少。”很多企業在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業務經營層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰略時，常常會尷尬地發現：自己的中高級經理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領導能力，不堪大任。
人才培養的不到位，最成功的人才培養戰略應包含五個環節：推動高層領導重視;建立科學的選拔機制(流程、工具、標準);設計科學的培訓體系;提供實踐與發展的機會;量化的評估體系
一、高層領導的重視和推動
培養人才的關鍵在于企業的高層領導是否重視并持續地投入資源，他們對人才培養的態度以及實質性的投入，會直接影響到中層經理們的態度和行為。企業需要什么樣的人才?如何培養適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領導的直接參與對這些問題都有決定性的影響。最佳實踐企業的領導層都把人才培養作為自己的關鍵任務之一。他們在人才培養中的角色主要體現在兩個方面：
1.1：可傳授的經驗與觀點 這些領導基于他們個人的成長和工作經驗，通過自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關企業成功所必需的人才特質的可傳授觀點。例如，聯想集團創始人柳傳志認為高級主管最重要的任務就是：搭班子、定戰略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯想的高級主管將30%的時間用于人才管理，并通過“咖啡時間”與經理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才;資深經理擔任內部培訓講師;直線經理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個人發展計劃，并為提升他們的能力創造機會。
1.2：時間和精力的直接投入 領導層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實際工作中輔導人才，定期回顧人才培養的進展，并不斷改進人才培養的績效。值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業的領導卻經常言行不一。調查表明，盡管超過八成的企業領導人樂于承認人才管理是第一要務，但只有五分之一的領導人承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領導人會定期回顧人才管理的進展。
二、人才選拔機制
基于領導者的“可傳授觀點”，企業可根據各層級的要求，開發出系統的能力模型，明確各層級主管所需的專業能力、核心能力或特質。能力模型的建立可以幫助企業系統地選拔和培養不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀判斷和經驗去遴選和培養人才�？陀^清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來領導人才的素質;透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業選拔人才的公平公正。最佳實踐的企業在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下5點：
2.1：領導層積極參與人才選拔 最高領導層清晰地傳達企業成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進展情況。
2.2：能力要求和業務需求相一致 將企業戰略分解為對人才的具體要求，開發相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業能力模型，根據企業成功所需的關鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。
2.3：評估工具多樣，標準以數據說話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實踐企業通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2——3年的業績表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領導層了解人才的潛力，也便于人才發現不足并加以改進。
2.4：跨部門、跨事業部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個部門的主管在企業內位高權重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發展機會，造成整個企業層面人才選拔和發展的不公正。
2.5：清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業透明公平的文化，看到努力的方向和未來的前途，從而充滿動力。當員工不了解這些時，他們通常不信任企業。對于高潛力人才，企業也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發展計劃，以免他的期望和企業的安排出現巨大的落差。
三、培訓體系的構建
大多數的中國企業都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿足人才的更高期望等問題卻沒有考慮周全。在這方面做得好的企業，通常它們的培訓體系能夠做到：
3.1：針對不同層級的能力要求設計培訓項目 培訓做到有的放矢，培養出來的人方能功力扎實、能力平衡。如果沒有明確的目的，員工將培訓當福利，反而達不到效果�；萜�、殼牌和TNT在人才進入公司的最初幾年就提供專門的培訓，讓他們對公司不同部門的運營有廣泛的了解。在人才成長為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓項目，提高他們的軟性管理技能。