導語：作為企業巨大的人才引擎，人力資源管理要以輔助企業發展為長遠目標，規劃人力資源工作的短中長期重點，通過運用合理的方法和手段構建符合企業戰略需要的人才梯隊。以下是小編整理的關于建設企業人才梯隊，鑄就戰略執行基石大全經典范文，歡迎大家閱讀!
人才梯隊建設成為企業關注焦點。當企業進行大規模外部招聘時，常常忽略內部人培養和選拔，導致以下問題：一方面，對于內部員工來說，他們認為坐失升遷機會，挫傷了個人工作積極性，產生茫然情緒和工作倦怠，從而影響績效水平、由此惡性循環，企業失去對于員工長久的吸引力。另一方面，從外部招聘的員工對企業文化水土不服、業務上手慢、忠誠度較低，有些空降兵甚至不認同企業價值觀、組織信念，后期導致人才流失。在這種情況下，關注內部人才選拔與培養，建立企業內部人才梯隊勢在必行。
人才梯隊是優化現有人才結構、儲備人才、做好符合企業戰略發展需要的人才培養計劃、滿足企業不同階段對用人需要，確保人力資源的延續性。建立后備人才梯隊管理機制，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對后備人才進行培養和輸出，從而提升企業核心競爭力和可持續發展的源動力。
企業背景
G集團是全集團化管理的公司，核心業務范圍為住宅開發，擴展商業地產、地產金融等服務。2010年國家對房地產行業采取收縮住房需求的經濟和行政調控，由市場決定我國商品住房的供應結構，房型面積和價格水平。受影響房地產行業公司紛紛開始轉型，并且改變企業戰略方向。G集團總部位于廣東省深圳，當時該公司在深圳地產行業名列第四，為了更好地把握市場，G集團從2011年開始正式搭建商業地產業務發展平臺，由單一業務的住宅開發公司向住宅開發為主，商業開發與運營和房地產金融為兩翼的復合型地產企業集團演進。
目前房地產行業中資源日益集中，經營規�；诔蔀橼厔�，多項目運營、集團化管控成為發展重點。同時，也是粗放經營向精細化管理，以及異地擴張與打造全國性品牌的時代。于是，這就要求企業在管控手段上從資本經營逐步向管理出效益的商業模式進行轉化，包括集團一體化運作，以及以客戶為中心的項目開發和客戶營銷業務過程的一體化。
企業診斷：
在未來的5年計劃中，G集團將實現進駐城市增加一倍，同時項目數量提高到現有3倍以上這對人員儲備與供給提出了挑戰，集團希望掌握關鍵崗位人才的綜合勝任素質能力并以此為標準，制定針對性的甄選、培養與發展計劃，搭建符合企業戰略發展要求的人才梯隊。此外，隨著公司迅速發展，企業目前急待解決問題包括：
原有的中層干部儲備不足、內部選拔及外部招聘迫在眉睫
關鍵崗位的評估與培養體系急待建立
急需構建人才梯隊以滿足企業發展的人才需求
長期以來，很多企業管理者還處于人力資源管家型的認知中，認為人力資源管理就是對人才的選、用、育、留，而人力資源從業者更專注在各模塊上拼功夫，結果往往有勞無果、發展滯后，很難滿足企業運營和戰略發展的需要。當企業面臨經營上的變革，人力資源首先要明確工作重點，以G集團為例，人力資源部門的重點包括以下幾個方面：
1)專業化經營人才需求增大，綜合型經營人才是競爭焦點
2)注重以企業文化建設來帶動人力資源管理
3)關注雇主品牌建設，注重招聘具有綜合潛質的畢業生
4)加大人才培養力度，致力于創建學習型和創新型組織
項目目標：
根據G集團現階段需求，構建戰略人才梯隊的發展體系，提高關鍵人才、管理人才的供應能力，使之真正保障和促進企業的持續發展。為實現人才梯隊的發展體系，是將主要精力聚焦于組織優化、招聘與安置、績效與激勵、發展與繼任等與人才供應密切相關的幾個關鍵環節。于是，搭建符合企業現階段需求的各關鍵崗位素質模型、人才評鑒、人崗匹配及調整、構建信息化的人才管理平臺等成為重中之重。
項目服務公司
馬丁森集團憑借著多年的咨詢經驗，多行業及企業標桿客戶的項目服務基礎，采用最佳的方案和最先進的技術，志在發掘人才優勢，并使之資本化，從而實現組織中人力投資的最大化回報。在本項目中以權威、高效、準確的手段實現項目目標，滿足企業現階段最緊迫的管理需求，同時以技術轉讓、成果轉讓的方式與企業合作，讓其利用先進方法和工具逐漸形成符合企業發展需要的人才梯隊管理體系，延伸項目后期的價值和功能。
項目方法及實施過程：
馬丁森集團認為，G集團項目的終極目標是把控人才入口、改善并加快人才培育、強化企業文化建設，實現一體兩翼的戰略。為此，我們設計了分為如下三個階段的解決方案：
第一階段： 建立核心崗位任職標準
核理G集團“基層”、“中層”管理人員的通用崗位任職資格及能力標準，確定住宅業務線關鍵崗位的崗位任職資格。
第二階段：搭建核心崗位招聘體系及人才的甄選、培養方案
以崗位任職資格為標準，搭建層級及核心崗位招聘體系，，制定通用招聘手冊、并針對各能力維度梳理面試題庫、工具、流程、文件。實施“伯樂計劃”，開展內部面試官認證培訓，充分體現標準的實際應用價值。與此同時，制定優選方案，甄選出后備人才，制定導師教練輔導計劃和輪崗計劃，優化現有人員架構，滿足不同部門不同崗位的用人需要。
第三階段：試點實施，跟進后備人才的培養計劃
培訓是人才開發培養中的一個環節，人才的培養的目標在于用好人，所以培訓的關鍵在于：
強調培訓目的和價值，通過培訓來傳遞企業的核心信息，解決工作難題，強化員工的觀念和能力，奠定文化基石從而激勵與保留人才
提升一線經理的觀念與能力，確保一線經理綜合能力高于基層員工，實現標桿效應
將培訓、任職資格體系、員工職業發展體系等結合起來
針對G集團人才梯隊建設，馬丁森結合公司的行業特點和公司現狀制定優選方案，優選關鍵崗位后備人才，制定導師教練輔導計劃、輪崗計劃并實施部分核心崗位的優秀后備人才的培養。由于對G集團管理候選人進行全方位的考察，包括對個性、行為、情商、管理能力、價值觀、領導風格等方面進行綜合考察，以評估結果為依據，量體裁衣式給出《培訓發展體系報告》、《個人培養發展建議報告》以及《團隊培養發展建議報告》。并且設計內部導師制度，更好的利用內部豐富資源并進行知識和文化的傳承。
企業反饋：
G集團高層反饋：“服務專業，過程新穎、客觀，為公司日后選拔和招聘人才提供了很好的借鑒，提高了人力資源隊伍的質量和綜合素質，未來人才培養選拔將會越來越多地引入這種方式”。與此同時，此項目也給企業帶來很多靈感與思路，并且將會把這套模式拓展到企業其他層次崗位當中。
企業近況
G集團堅守"科學筑家"的使命，在企業經營中體現"專業之道，惟精惟一"的特質，已經成為地產行業內極豐富特色與競爭力的全國化品牌公司。歷經探索和實踐，G集團現已發展成為一個以房地產開發為主營業務的上市公司，同時也是中國建設系統企業信譽AAA單位、房地產開發企業國家一級資質單位，目前擁有多家控股子公司，總資產728億元，凈資產177億元。在企業信譽和業績的基礎上，G集團品牌不斷提升，公司連續第八屆榮獲“藍籌地產”殊榮;連續第八年躋身 “中國房地產上市公司綜合實力10強”，同時，還榮獲“中國最具價值地產上市企業”殊榮、“最具投資價值地產上市公司大獎”殊榮。
項目總結：
在中國經濟結構調整、產業結果調整的浪潮中，企業如果不進行戰略調整和轉型便難逃出局的命運，而轉型成功的關鍵因素在于人力資源管理機制的升級，很多企業的成功運營源自人力資源管理前瞻性地調整和升級。作為企業巨大的人才引擎，人力資源管理要以輔助企業發展為長遠目標，規劃人力資源工作的短中長期重點，通過運用合理的方法和手段構建符合企業戰略需要的人才梯隊。當企業歷經時代變遷，接受商業洗禮的時候，人才梯隊建設能夠保障人才的供給和輸出，確保組織效能和產出，讓您的企業在經濟發展的格局中，以卓越的人才優勢、企業文化、組織結構塑造成功的商業坐標，領跑于行業前列。