“要避免公司盲目去送死，研祥董事會里一直歡迎那些‘唱反調的人’，戰略與創新不能看領導面子，董事長也不是絕對權威�！标愔玖性诨仡櫻邢�15年歷程時發自內心地分析戰略決策風險預警機制的必要性。
研祥的“非經典管理”在管理界引起了很大的共鳴，譬如研祥規定公司中所有人都必須直呼其名，不做隱性恭維，防止管理者的官本主義形成。陳志列是一個不怕被否定的人，即使研祥集團董事局主席的身份足以令他光芒四射。陳志列在公司被否定慣了，每年、每個季度都在發生他被否決的事件，大小事都有。雖然陳是大股東，有足夠的權力讓員工按其指令做事，但遇到陳頭腦發熱的時候，公司里就會有人站出來反對，說他不能這么做。比如去年集團決定買一個寫字樓作廠房，當時是陳和一位副總親自負責談判，還找了熟人幫忙，定金都交了，結果還是被大家否了。再比如研祥上市，陳原本打算用兩年完成，有人說上市進程不能硬性規定時間，條件成熟了就會水到渠成。結果花了三年半時間，研祥才在香港上市。
然而，不少并非能和陳志列一樣抹下董事長自己的面子，去接納那些敢于“唱反調”甚至對董事長提出批評的人。為數不少的企業家視權威、權力至上，總是想方設法、明槍暗箭地去壓制、扼殺那些“跟自己過不去”的員工或外部非利益相關者，欲蓋彌彰，慌亂，推卸責任。這樣就必然導致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股獨大”上。
哈佛商業院案例研究顯示，在眾多大企業主動搞挎自己的戰略中，企業最后做砸了的原因固然千萬種，很多也是企業自身無法抵制的，但絕大多數是企業的戰略本身缺陷所致。實際上放在中國公司生存環境看，我倒認為，來自企業家自身的膨脹、拍腦門甚至官本位作風統治了不少人的心智，尤其是在民營企業中這種現象比較突出，家長、家族作風濃厚，一個人說了算，有些老板甚至堅決清除那些跟自己、跟戰略“過不去的人”，于是內部角斗，互相鉗制，視異議者為“麻煩的制造者”。長期下去，這就導致其業務萎縮、經營衰敗甚至經常出現老板一“出事”企業就徹底完蛋的結局。
如果你與比爾·蓋茨講話時，你比他的嗓門還大，你就會被授予一枚榮譽獎章，這是微軟管理上的寬容境界。美國通用也是以群策群力號召擰成一股繩來確保經營決策的正確與隨時糾偏。索尼前CEO出井伸之當部門領導時就是一個“麻煩”的制造者，他總是否定董事會的一些看法，以愛唱反調、敏捷、長于思辨、傲氣和一張利嘴而聞名的出井伸之被大賀典雄選定為接班人時，曾嚇壞了索尼上下的人。十年執政索尼轉型，出井伸之被掛上了“全球最成功”和“全球最失敗”的頭銜。但回頭看今天的索尼，很多人都認為這是出井伸之留給索尼最寶貴的財富，如果沒有當初的選擇，索尼可能早已成一個時代的沒落者。