文化是信仰，不是口號，創始人是企業文化的源頭。而企業文化定義了企業的價值取向與信念，價值取向決定了企業在市場中的形象以及團隊在實際行動和決策制定時采取的運作方式。下面是有關企業文化的意義、來源和定義資訊，歡迎大家閱讀與學習。
1. 企業文化和生活：幾個實例
企業文化和我們的生活息息相關。我先講幾個例子。第一個例子，是最近發生的。一個企業高管從一家大型外企A跳槽到一家民營電商企業L，工作了六個月，因為不適應新東家的企業文化，他離職了。離職后，他自己總結了三個方面的不適應：第一，工作和私人生活不分開，工作大量地侵入私人生活。例如他一直把微信當作一個私人的溝通工具，好友僅限于關系緊密的一個小圈子，但是進入企業L后的頭一個周，新加的好友人數就超出了以前好幾年的總和。而且他很不習慣在自己的朋友圈轉發公司的產品推介文章;第二，老板過于講情懷，員工有被洗腦嫌疑;第三，認為管理層做出的一些決策沒有原則，為了達成開疆拓土的挑戰性目標，選擇了不符合“底線”的手段。這個例子在互聯網上引發了熱議，評論分成鮮明的兩派：一派支持，另一派反對，雙方的評論你來我往，各執己見，好不熱鬧。
第二個例子，是我曾訪談的一位經理人從外企I跳槽到一家國企Y后的感受。她是負責人力資源(HR)工作的，沒過多久，她就感到兩家企業存在非常明顯的不同。企業Y在面試的過程中，領導比較喜歡乖巧的面試者。對于思想活躍的人，管理者潛意識里面認為留不住。她在外企I的時候，每年上級和下級一條條地定目標，評價考核的時候也是一條條地核對，而在國企Y中，她感到企業領導的主觀印象很重要。她剛到國企Y的時候，覺得行為上要融入到新的企業，所以開始比較收斂。過了一段時間，工作有了成績，會上變得愛發言，喜歡陳述自己的見解。她的上級善意地提醒她，“不該說話的時候別說”。
第三個例子，是兩家不同背景的國企合并。合并前，一家國企Z是原經貿部管轄的企業，底子上對現代企業管理不排斥，比較市場化，員工思想相對比較活躍。另一家國企C是交通部下的企業，從軍隊中走出來的，帶有軍事色彩。兩家國企2009年合并后，由于企業文化很不一樣，兩批人現在不能融合，原國企A的多位管理者反映公司的氛圍很壓抑，造成了不少員工的離職，影響到了業績。尤其是2013年，合并后的企業出現了百億元的巨虧。目前，這家企業正在通過尋求新的重組合并機會來改善企業的經營。
第四個例子，是DEC和Compaq公司合并后的文化沖突。美國學者沙因曾經長期跟蹤DEC和Compaq兩家高科技公司。這兩家公司在各自的頭10年終獲得了成功，但是DEC因為過于崇拜技術，以自我為中心，忽視了市場的需求，開始走下坡路。這兩家公司文化很不一樣：DEC公司的創始人相信團隊合作、鼓勵授權，以及相信人的自我控制和管理。Compaq公司的創始人則有不同的價值觀念，認為高度的紀律性是成功的關鍵，而紀律需要精心設計的等級制度來保證。Compaq為了獲得DEC培養的技術人才，收購了后者。收購后，Compaq總裁強力推行由清晰的等級結構、緊密的控制和嚴格的紀律構成的管理體系。這個體系在Compaq運作良好，但是不過六個月，Compaq總裁希望留下的那批人集體離職了，收購的主要目標之一沒有實現。
這些例子形象地說明了企業文化就在我們身邊，并影響著我們的生活。美國學者迪爾和肯尼迪在《企業文化：企業生活中禮儀與儀式》(p.15-16)中很好地總結到：“當他們(注：是指在企業工作的員工)選擇了一家公司時，實際上就等于選擇了一種生活方式，文化以一種有力而又微妙的方式塑造著他們的行為……工作了幾年之后，他們的言行舉止就會受到文化的制約，盡管他們自己可能都沒有意識到這一點。然而一旦調換了工作，他們就會大吃一驚。”而且，迪爾和肯尼迪通過觀察，發現成功企業有一些共同的特點，包括：1. 有一個清晰而明確的經營理念來指導它們的企業行為;2. 管理層十分重視價值觀的塑造和調整，以使它們適應企業當前的經濟和商業環境，并在組織內廣泛傳播;3. 公司各個層面的員工熟悉并認同這些價值觀。
2. 企業文化的意義
企業文化這四個字中，文化是基礎。我敬重的一位導師研究過中國社會的生育文化，她對什么是文化有過一個形象的比喻：“什么是文化?文化像風，你看不見風，可風起時，你看到樹枝在搖動，海浪在翻騰。”這個比喻挺貼切的，說明人們雖然能很直觀地感到文化帶來的影響，可是文化本身是抽象的，它包含在很多現象中，但是現象又不能等同于文化。樹枝因為風而搖動，但樹枝不是風;海浪因為風而翻騰，但海浪不是風。我們只能說，很多現象折射出文化。
文化和風不同的地方在于，風是一種自然現象，而文化是有意義的符號體系。人類的語言就是一種有意義的符號體系。什么叫做有意義的符號呢?根據社會心理學家喬治·米德的觀點，有意義是指某種符號應該能在其他人心靈中激發出和在自我心靈中相類似的反應。文化是群體社會活動的產物。如果某一群人說的話，或者更寬泛地講，某一群人做出的某種行動姿態只有他們自己能理解，并不為我們所理解，我們就不理解他們的文化。反過來說，如果自我發明了某種符號體系，但是別人都不明白，那也不能稱之為文化。
人類群體有文化是一個常識，但是動物群體有沒有文化?我之所以問這個問題，是因為我們常常用動物的特征來形容一個企業的文化，例如“狼文化”。這取決于我們認為動物有沒有心靈，特別是有沒有思考。如果有證據發現，某種動物之間的溝通是有思考的，那么文化就很可能是存在的。請大家注意，這里我不僅提到了溝通，我更強調思考。例如很多動物在捕食者出現時，能發出有危險的鳴叫警告同類。這里溝通是一定存在的，但如果只是在捕食者真的在場，才發出鳴叫，這只是生物上的應激反應，還不能稱得上思考。什么是思考的表現呢?例如當真實的危險并不存在時，某類動物還可以通過某種鳴叫來嚇退群體其他成員，從而獲得某種好處，才能算作有思考。
管理學中已經有很多的概念，為什么還要發明創造出企業文化這樣一個看不見、摸不著的抽象概念出來?我覺得它的意義在于能夠滿足人們三個方面的基本需求。第一，企業文化能夠讓我們對周遭環境的解釋更加明確。當人們不具備某種文化時，對一些事物的看法可能是非常多種多樣的，會帶給人們強烈的不確定感和焦慮。當有一個統一的文化背景讓人們去理解和解釋事物的時候，就能減少模糊和不確定性。社會心理學家認為，人類有規避不確定性(Uncertainty avoidance)的基本需求。如果我們對某個事情，尤其是和生活息息相關的事情找不到一個答案，會感到焦慮和不適，而文化給我們帶來安全感。在人和人的互動情境中，文化幫助我們解讀和理解對方的言語和行動。因此，文化幫助我們理解與人和人互動相關的現實。有趣的是，不同的文化造成大家理解到的現實是不一樣的。例如，在一家企業里的某種行為可能被解讀為積極進取，而在另一家企業，同樣的行為可能被解讀為魯莽。
第二，有了企業文化做基礎，大家容易對企業形成認同，滿足人們歸屬(Need for affiliation)的基本需求。當企業中的員工交流的時候，大家容易找到共同語言凝聚在一起，這就滿足了歸屬的基本需要。社會心理學家認為，人類希望把自己分到某個類別中去，并對這個類別建立認同。企業文化正好給在企業中的工作，以及人和人之間的互動提供了一個意義的解釋平臺。人的本質是社會性的，生活的意義需要在群體中通過互動來完成，上級和下級互為依賴，說者和聽者互為依賴，缺一不可。這就像是玩游戲，如果大家遵循同樣的游戲規則，包括成文和非成文的規則，就能玩到一起去。相反，如果沒有游戲規則，大家就只能各玩各個，那樣就不能滿足“在一起玩”的心理需求了。
第三，人們還有差異化的基本需要(Needfor differentiation)，尤其是企業和企業競爭的時候，得讓客戶、競爭對手很快辨識出你來。當我們去觀察經濟生活當中各個行業的時候，會發現越是競爭激烈的行業，越容易出現有特色的企業文化。因為在競爭激烈的行業中，企業更需要辨識度。例如，同在通信設備制造行業，華為和中興兩家公司的文化就有很大差異;同在家電制造行業，海爾和海信的文化有顯著的差異。其實，就算是在同一個群體之中，如果大家完全一樣，雖然滿足了歸屬的需求，但是人們差異化的需求得不到滿足。因此，在同一個企業中，雖然有主旋律的企業文化，但是各種反映差異的亞文化也是存在的。首先是勞動分工帶來文化的差異化，其次不同群體間競爭越厲害，群體之間的亞文化差異就越明顯。
3. 企業文化的來源
在組織和管理學接受文化這個詞之前，文化在人類學和社會學中已經被長時間地使用。那么，文化在組織和管理學中是什么時候開始出現的呢?據考證，組織文化這個詞最早出現，是由Andrew Pettigrew于1979年在ASQ期刊上的一篇文章中提出的，文章名稱叫做On studyingorganizational cultures(研究組織文化)。這個詞的出現，趕上了日本在二戰后經濟的興起時期，當時日本企業制造的產品，在美國市場上不斷攻城略地。美國學者開始重視日本經濟，研究日本企業，并把日本企業發展的核心要素歸結為企業文化。
從上世紀80年代開始，企業文化變成了炙手可熱的管理流行詞，也涌現了一批以文化為核心的管理書籍。其中賣的最好的一本，當屬彼得斯和惠特曼撰寫的《追求卓越》。兩位作者通過對當時優秀企業的調查，宣稱找到了優秀企業具有共性的八大文化特征。這些特征看起來都是很有道理的，但也幾乎接近于常識。還有一本值得推薦的書是柯林斯和波拉斯在2000年左右撰寫的《基業長青》(Built to Last)。這本書改進了《追求卓越》一書的研究方法，得出了一些有意義的結論。作者的基本觀點是:高瞻遠矚的公司方能基業長青，而做到高瞻遠矚，一方面需要有穩定的文化核心，另一方面需要有刺激不斷進步的動力。
從上世紀90年代開始，管理學者們也開始把企業文化作為研究的核心。有些學者花費氣力，試圖建立一套定量化測量企業文化的工具。有些學者則把重點放在發現企業文化如何影響到企業經營業績上。哈佛大學的教授約翰·科特認為，企業文化和經營業績之間，不是一種簡單的關系，即企業文化強，經營業績就會好。他發現，對企業最有利的文化，是靈活適應型的文化，這種文化的核心是以客戶和市場為中心。到了90年代中后期，學者們把重心放在研究企業文化變革上，探討企業如何通過文化變革，煥發活力。
進入21世紀，企業文化的熱度有所下降。其中的原因是，技術的進步和競爭的全球化，使得企業更關注如何積極求新、求變。而企業文化更強調歷史、傳統和穩定，似乎顯得和時代的變化趨勢相違背。但是，我認為學習和理解文化和創新、變革的主旋律并不矛盾。相反，因為切掉歷史和傳統的變革往往是難以持久的，所以掌握企業文化的規律性，有利于更有實效的創新和變革。
4. 企業文化的定義
企業文化這個詞在管理中被頻繁地使用，人們似乎已經司空見慣，但是它可是個看起來簡單，但是比較難以解釋的概念。主要的原因是它的內涵豐富，所以很容易變得面面俱到。以前有的同行批評這個概念，說“企業文化是個大羅筐，什么東西都可以往里裝”，就是在批評把企業文化泛化的傾向�？墒沁@個概念的確容易被泛化，如果我們查《辭海》里面關于文化的定義，詞典怎么說呢?它講廣義上的文化是“人類一切物質文明和精神文明的總和”。如果這么說，那企業文化真的是包羅萬象了。
那么企業文化是什么呢?在企業文化的研究領域中，不同的學者對企業文化的理解不同。有些學者采用功能主義的視角，從是否對企業業績有幫助的角度去理解和衡量企業文化，有時通過統計模型對文化進行研究。所謂功能主義，是指強調企業文化的實用性，把企業文化看作是企業具有的功能特征。還有一些學者，更愿意研究文化作為一種符號體系象征化的意義，他們并不認為企業文化和企業業績之間有明確的聯系，而是為了理解和欣賞文化而研究企業文化。在管理學界，人們不同程度地受到功能主義思想的影響，因為如果企業文化和企業業績之間并不存在明確的聯系，那么人們會問：學習企業文化有什么用呢?盡管我本人在學術上認為應該更開放，但是在本課程教學中，介紹功能主義的內容更多。
我推薦關于企業文化定義的兩個代表性說法，各有優點，最好兼容并蓄。有的國內學者，例如我讀博士后時的導師，清華大學張德教授，認為企業文化是指企業的精神、作風、經營和管理理念等構成的一個體系。這個定義是比較實用導向的。如果大家閱讀張德教授的著作《企業文化建設》，就會發現最后張德教授等提出的企業文化定義最終落實在成型的文化手冊中。具體來說，一個企業的文化可以通過提煉、策劃成一本文化手冊，其中最重要的理念層常常包括核心價值觀、企業精神、企業作風、經營理念和管理理念等等。
MIT教授埃德加·沙因(Edgar H.Schein)有一本在企業文化研究圈內很有名的著作：《企業文化與領導》。他認為，企業文化就是由某個特定群體在學習解決外部適應和內部整合問題的過程中，總結發現和創造出來的一種集體經驗。請大家注意這個定義里面包括的兩點。第一點，它特別強調企業文化形成的歷史，認為文化是一種沉淀下來的經驗。大家可能看到過有些企業墻上寫著令人激動的標語。但是需要注意，有些時候，越是缺的東西，越被叫的響。通過歷史沉淀下來之后，大家覺得是想當然的東西，叫的反倒沒有那么響。所以在這個定義里，我希望大家重視企業文化的歷史沉淀。第二點就是為什么它能夠成為共同默認的假設，而不僅僅是限制小部分人?這是因為凡是成功的東西，更容易獲得共識。按照這種假設去做的話，運作良好，所以會被越來越多人認為有效，于是就越來越少地被挑戰，成為企業的歷史經驗。企業還要把這些好的歷史經驗向新進的員工去講，就構成企業文化再延續的過程。
哈佛大學的教授約翰·科特在《企業文化和企業經營業績》一書(p.137)中，有和沙因相類似的觀點，他寫道：“企業文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值理念、行為方式往往為一個企業的全體員工所共有，往往是通過較長的時間積淀、存留下來的。……企業員工通過企業文化的這種延續性學習到企業的價值觀念和行為方式。他們按照這些觀念和行為方式的行為將受到褒獎，他們拒絕接受這些觀念和行為方式的行為則受到企業的排斥和打擊”。這些話，值得反復琢磨。
5. 領導和企業文化
許多因素能夠影響到企業文化。在張德教授《企業文化建設》的書中，提到了民族、所有制、行業、地域、發展階段、領導和群眾等因素都能影響到一個企業的文化，大家可以找來相關的章節學習。除了以上提到的因素之外，客戶也是一個重要的因素，尤其是當一個企業在發展的初期，強烈地需要依靠某類客戶甚至某個企業客戶生存時，就會很大程度上受到客戶的影響。在我了解的例子中，某家小公司的客戶是阿里公司，這家公司是全方位地復制阿里的文化和管理模式，例如在公司內部，也推行“六脈神劍”(注：阿里提出的六個核心價值觀)的企業文化。
領導和企業文化是什么關系?我們經常聽到“企業文化就是一把手文化”的說法。這個說法有道理，但是并不完全準確，是有條件的。什么時候一把手對企業文化起到決定作用呢?往往是當一把手具有絕對權威，而已有的企業文化并沒有很長的沉淀時。私營企業的創始人往往是一家企業的精神領袖，具有絕對的權威，尤其當企業經營良好時，創始人思想的合法性得到業績的肯定，更具有企業內部的合法性。在這種情況下，說“企業文化就是一把手文化”，并不為過。
但是，當一家企業有了文化的沉淀，領導和企業文化之間的關系，就發生了改變。我們會發現，有歷史(例如經營了幾十年)的大型企業，新上任的領導人(例如CEO)往往受到已有文化的限制，他或她改變的文化的努力，會遭到抵制。美國管理咨詢顧問艾迪斯曾經講過一個生動的例子：他去歐洲一座山旅游，選擇了騎馬登山。他發現每到岔路口時，不等他做出選擇，馬會自動選擇一條路，即使他試圖用韁繩提示馬走另一條路線，也無濟于事。馬每次都走一樣的路線，已經固化了，所以馬不再理會騎手的選擇。這個故事啟示我們，在有深厚文化積淀的企業中，即使是一把手，很多情況下需要順應文化，試圖改變文化的決策和行動，會遇到很大的挑戰。改變這些企業的文化，需要強大的領導力，我將在企業文化變革中，深入探討這個問題。
即使我們不是位高權重的領導，剛換一份工作，到一家成熟的企業，也需要留心先搞清楚這家企業的文化特點。如果不清楚文化背景，為了干好工作而急于表現自己，急于去改變看起來不合理的“問題”，常常會碰一鼻子灰，甚至跌得鼻青臉腫。管理學大師德魯克說，任何的變革要“順著文化走”，真是見地深刻。
6. 戰略和企業文化
戰略和企業文化是什么關系?首先，戰略和文化都是管理學中很大的概念，這兩個概念之間存在一些重疊，是容易理解的。戰略的定義也很多，通俗地講，是指企業對未來的規劃，包括達到什么樣的目標?以及達到這個目標的基本手段是什么?
他們的根本區別如果簡要地說，如下：戰略是向前看的，反映的是對未來的思考;文化呢，是歷史的沉淀，反映的是一種穩定的傳統。如果一個企業的傳統，能夠支持企業未來的計劃，起碼不沖突，是一件好事。如果企業的傳統不能支持企業未來的計劃，常常需要有文化的更新，尤其是對過時的制度和實踐進行更新。
其實，一個企業的戰略在制定時，就會受到文化傳統的影響。所謂傳統，就是歷史上被校驗過的構想，由于結果不錯，所以被群體所接受，并逐步固化下來的東西。傳統本身就是有合法性的。那么怎么更新傳統中和新的經營環境不相適宜的部分呢?如果新的構想，新的實踐能夠通過市場的檢驗，獲得成功，尤其是反復的成功，那么這些構想和實踐就能頂住傳統的質疑，直到被傳統所接納，用來替換舊的實踐，并變成傳統的一部分。
這里面的關鍵點，我稱之為有效性校驗(Validity check)，是指任何思想性的東西要想被群體接受，都需要被證明是有效的。對于經營企業來說，最有力的有效性證據就是在市場上獲得成功。當然，很多時候有效性并不是那么立竿見影的，而且短期有效的，不見得長期有效。能夠在歷史發展中沉淀下來的東西，通常是經歷過反復校驗的，直到被合法化。一旦被合法化，就有了權威，接受這些東西的群體也把它視為理所應當，不加質疑。
戰略和文化的關系，基本適用于商業模式和企業文化的關系。通俗地說，商業模式就是公司通過什么途徑或方式在市場中生存。創業期的公司更適合于用商業模式，而戰略似乎更適合用于比較成熟的公司。創業期的公司一般沒有太多的文化積淀，傳統性的東西不多，它們的文化受到商業模式是否通過有效性檢驗的影響。簡要來說，如果創業公司的商業模式獲得成功，那么和這種模式相關聯的價值觀、經營和管理理念就在企業扎下了根。