企業文化是企業生存發展原動力。決定成敗的關鍵因素是什么?是人?是制度?是產業?其實都不是，是文化，下面是有關企業文化中的一些戰略思維，歡迎大家閱讀!
企業文化中的戰略思維在企業文化的思維框架中，企業家、行業特征、戰略要求是三個至關重要的因素，基于這三個要素構建的企業文化就是戰略導向的文化。
企業家的哲學是企業文化的靈魂，導致不同企業的文化品味、風格和精神。比如有的企業家志在必得，比較強勢，手段非常狠，能把對手置于死地就置于死地;有的企業家喜歡中庸，和諧共贏，類似朋友關系，一定是中庸、厚道，會盡量讓利。這種特點都會影響到員工的層面，形成企業的整體風格。企業的魂一定來自于企業家的魂，否則文化在氣質上不貫通。
產業狀況、特性決定企業文化要求，比如工業企業，講究標準、規范、紀律;設計、IT公司，崇尚創造自由;農業相關的公司，講究質樸，才能跟農民打交道;進華爾街，必須西裝革履，品牌也必須有講究。企業文化不是搞高精尖、搞貴族氣，關鍵要有適用性。
不同的公司，有不同的戰略成長路徑，在其不同的歷史階段，成長模式不一樣，經營模式不一樣，要求的企業文化就不一樣。我國很多制造業學習GE、IBM搞服務經濟，為客戶提供系統解決方案，這種戰略轉型要求全員在戰略思維上的轉變，并落實到工作中。
因此，在中國特殊的經濟環境下，在企業尋找獨特的定位過程中，由企業家根據行業特征，確立公司戰略成長思維，就是經營管理的思維方式，是企業文化的一項重要內容，決定了企業的成敗。
企業需要確定成長思維，但是很多企業在進行文化建設的時候忽略掉了這個問題，僅僅將文化當作精神道德建設。
我們以飲用水行業為案例。在中國的飲用水業，如果一個企業想進軍飲用水，應該如何展開策略?一般的想法是，建立新的事業部，控制一個水源，多數人都是這么想的，可以稱之為產品經營。但是跨國公司不這么想，法國達能進攻中國水業，不是做“達能”水，它首先研究中國水業分布，中國前十家誰最有前途，達能目標是一統中國水的天下，不是追加一個品牌，不是個個擊破，而是列出前幾家，然后各個收購。達能買下娃哈哈后，就是樂百氏，但樂百氏不可能輕易賣給達能，樂百氏“四龍一鳳”夢之隊，最有可能跟娃哈哈平分秋色，但達能出的條件非常優惠，具有擋不住的誘惑，達能控股40%，每人套現幾千萬現金，樂百氏自己仍然擁有 60%的股份，董事會席位占多數，達能只是下一個經營指標，如果完不成指標要授權達能完成，但是經營指標在樂百氏元老們看來半年睡覺就可以完成了!這個格局形成，達能用所有資源傾斜娃哈哈，專打樂百氏，對不起，你們沒有完成指標，達能重組董事會，接下去繼續收購其他飲用水企業。
文化對組織的驅動作用有三種模式。文化負效應：根據自己的理解作自己的工作，整個組織不能到達戰略目標，價值混亂，有紛繁復雜的價值取向，同戰略的走向相違背甚至相反，最終不知道向哪里走了。文化弱效應：基本上在組織的要求范圍內，形成了組織合力，盡管內部有消耗，總體依照組織的目標向前發展。文化強效應：組織成員和組織的假設系統、價值理念、行為取向甚至作風取向趨同，形成合力。這三種模式體現了文化對戰略的適配性、支持力的不同模式。
如何讓文化的基本主張真正實現深入人心?必須由企業的領導人帶領大家分析行業特征，一起進行產業層面的思考，建立自身的危機感和緊迫感，進行“文化革命”，形成認識上的共識。通過企業文化建設，轉變成血與文化里面的東西，成為基因性的東西。
例如家電品牌在上個世紀各個地方都有地方品牌，絕大多數的發展思路一定是，如何盡快上生產線，盡快供貨，今年的利潤增長是多少萬?但只有少數的，站在產業層面來思考：短缺經濟時代不會長久?這種格局會維持多長時間?最多5年!那么10年后會是怎樣?將來會像美國的汽車業，三分天下。因而不是今年明年如何從利潤2000萬跳到8000萬的問題，這是次要的。重要的是如何從幾百家并存的格局到將來如何能夠三分天下有自己一席。.果然，地方家電企業前赴后繼的倒下去了，剩下少數幾家大型家電廠商。
但是，近年來的家電賣場的出現，又形成一次家電行業的重組。專業家電連鎖體系，直接為終端提供服務，接下來向廠商壓價，根據客戶的標準要求廠家造家電，否則我不賣。你要進我的店，先把你的銷售網點撤掉，一旦撤掉了，只給你家電廠商一點利潤，逼得廠家一點脾氣也沒有。誰抓住客戶、誰抓住終端，誰就可以做盟主，誰都沒有想到家電產業的盟主是個體戶當了，這是一個終端渠道為王的時代，而不是制造廠商為王的時代。
類似的，我們看到在IBM，郭士納不懂電腦，他首先問的是：什么是軟件什么是硬件?如果他的思維模式是做世界最棒的電腦，這種產品經營理念已經過時了。郭士納最典型的動作“直控終端”，按照大客戶分配資源，以客戶導向建立八大事業部，設計方案，制定標準，下訂單，虛擬化制造，自己提供最具有核心價值的解決方案。
對于我們的企業，進行戰略思考的第一步就是進行過有效歸納。比如實現這么好的業績，得益于什么樣的行為和態度，背后隱藏著什么樣的價值系統，產業邏輯上是什么?如果沒有人說的明白，也沒有人進行這方面的宣貫和培訓，那么所有的員工就是渾渾噩噩的腰包鼓了起來。
接下來要對文化進行過有效演繹。在快速發展的過程中，針對臨時出現的各種問題，企業會發布大量新的制度、通知、辦法，很多時候這些新規范大多是頭痛醫頭腳痛醫腳，邏輯上是不貫通的，沒有成為系統，有的甚至相互沖突，讓員工莫衷一是。這就是沒有進行有效的演繹。企業今后的發展一定要突出一個明確的發展思路，所有的企業建設都要把握住這個主線，圍繞著戰略文化主題開展，牢牢抓住關鍵成功要素，明確未來成功要素，將其發揚光大。
綜上所述，建立戰略型企業文化，是一個系統的歸納和演繹的過程，其核心是對產業發展變局中的企業坐標的尋跡和再定位過程。而戰略落地的核心問題是文化轉型問題。如果文化層面的轉型完不成，使命愿景難以深入人心，如果實現不了共識，戰略是空的，是沒有效率的，企業也無法實現可持續的發展。
企業文化的核心含義
企業文化則是不同于品牌文化的另一個概念，企業文化是企業在經營活動中形成的企業精神、價值觀念、經營理念、經營方針、行為準則、道德規范、管理制度以及企業形象等的總和。它是企業個性化的體現，是企業參與競爭、尋求發展的原動力。
俗話說：“小企業看老板，中企業看制度，大企業看文化”，其實企業文化就是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業統一思維方式和行為方式。
企業文化是企業生存發展原動力。決定成敗的關鍵因素是什么?是人?是制度?是產業?其實都不是，是文化!企業文化是企業參與競爭、尋求發展的原動力，海爾“創新、效率”的企業文化激發了所有海爾人的智慧和力量，也使海爾以飛快的速度崛起和騰飛。
企業文化能增強企業的凝聚力。企業文化一旦被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。日本的三井公司正是因為有著“集體主義”的企業文化，才使其在經歷了二十多年的分離后重又走在一起。
企業文化能加強企業的維護力。制度是剛性的，文化是柔性的，“剛不可久，柔不可守”，企業文化補充了企業制度剛性的弱點，有效地消除了員工對制度控制的抵觸性，提升了員工的貫徹執行力，是企業管理的輔助工具。許多民營企業往往內部矛盾重重，難以基業常青，其實就是因為缺乏良好的企業文化。
企業文化是企業形成的共同遵守的價值觀、信念和行為方式的總和，重點是企業價值觀、企業理念和行為方式的塑造，是企業生產與發展的指導思想。品牌文化則以品牌個性、精神的塑造和推廣為核心，使品牌具備文化特征和人文內涵，重點是通過各種策略和活動使這些消費者認同品牌所體現的精神，然后形成一個忠誠的品牌消費群體。
古人云：“人之力發自于心，心旺則事盛”，企業經營又何嘗不如此呢?企業文化的實質就是“以人為本”，就是企業在經營中得員工之心，使員工心往一處想，勁往一處使。
通過以上闡述，我們不難看出，品牌文化和企業文化既密切聯系又有所不同。
品牌文化是屬于消費者的，它的本質是影響引導消費者的消費取向，獲取消費者對品牌的信賴和忠誠，使企業獲取源源不斷的利益。
而企業文化是屬于企業員工的，它的本質是企業通過建立一種共同的價值觀，從而形成統一思維方式和行為方式，凝聚員工人心，提升員工的執行力，增強團隊的戰斗力。
寶潔公司的企業宗旨是：“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”，但它并不在品牌傳播中傳遞這些信息，甚至許多消費者都不知道吉利是寶潔公司旗下的品牌�？煽诳蓸饭驹谄放菩麄髦�，也只是向消費者傳播品牌形象及品牌文化，很少提及公司的企業文化。
讓品牌承載豐富的企業文化內涵其實是一種不明智的做法。一般而言，消費者只關心企業帶給他們的品牌怎樣，是否能從品牌中獲得自己內心所需求的功能或精神上利益，至于企業文化如何并不是他們關注的重點。