中國企業如何才能培養自已獨特的個性，如何才能塑造企業本身的個性化特征或文化？下面是小編整理的中國民營企業的鸚鵡文化，我們一起閱讀了解。
有一個笑話：說某人去鳥市買鸚鵡，發現有一個人賣的鸚鵡特別的貴，第一只標價1萬元，第二只標價2萬元，第三只標價10萬元。
主人解釋說“標價1萬元的這只鸚鵡會說一門外語。標價2萬元的這只會說兩門外語”。
“標價10萬元的難道會說10門外語?”買鸚鵡的人問。
主人回答：“不，標價10萬元的這只鸚鵡一門外語都不會，它是另兩只鸚鵡的老板。”
這個笑語不是譏諷企業老板沒有文化，恰恰相反是嘲笑那些有文化卻不能將文化轉化成生產力或資源的人。不會利用自身優勢，人云亦云的人其實就是只會學舌的鸚鵡。企業也是如此，一謂地模仿別人，無自我創新能力、無個性化特征的企業，我把這種現象稱之為“鸚鵡型文化”。
阿Q其實也是接觸過“革命”的，他在城里就看見過“革命黨”殺人和被人殺，白衣白袍，何等的風光。所以他回末莊后逢人便說“我革命了!!”
太多的們也都知道“革命”，也在自已的“末莊”大喊革命。比如企業治理、比如企業戰略、比如建設、比如流程整合、比如、ISO、 JIT。。。。。。但這些真正給企業帶來的效益和功效如何呢?我們從這些“革命理論”中得到了多少實質性的改變?我們的企業對這些原理和知識真正認識的程度和運用的能力如何?真正屬于企業自已的核心能力和創新是什么?凡此種種，不得不讓我們更深層次去深思和發掘!
企業不在于你掌握了多少知識，而在于你運用了多少知識;
企業不在于你擁有多少資源，而在于你最大化地利用了多少資源;
企業不在于你發明了多少專利，而在于你商業化了多少創新!
企業沒有自我創新能力，永遠只能象可憐的鸚鵡一樣跟著別人的后面起哄、被市場的牢籠緊緊圍困著，無法成長和也不可能有所突破。
有人說：創新源自模仿。這句話其實也是很有道理的。人之所以為人，實際上就是從對動物的不斷模仿和總結中脫穎而出的。最讓國人叫好的海爾其實也是一直在模仿別人，不過是他比別人仿模得更早、更快、更徹底、更全面而已。
比如海爾的“6S大腳印”、比如“斜坡球理論”、比如“閉環原理”、比如“對領導回答的幾種方式”。。。。等等，只要你翻看海爾的 “文化手冊”你就會發現海爾的管理實質上是一個西方管理理論的“大雜燴”。但他比別人“拿來”的早，比國內所有的國企“拿來”的全。結果變成他自已的“海爾模式”!
如果讓我評價，我認為海爾值得我們學習的只有兩點：
1.海納百川。他的文化和制度是建立在對先進理論的學習、模仿和容合的基礎上的;
2.消化執行。海爾沒有把西方的理論全盤照抄，而是通過內在的系統有規則地吸收和分解，最重要的是他真正的、實際地執行了。
郭沫若曾經說過：“吃狗肉是為了長人肉”。
吃狗肉的目的當然是不是為了長出狗肉來，魯迅的《拿來主義》中說“房子還是舊房子，只是換了新主人”。這些話不知我們的企業讀起來會是什么滋味?
企業創新能力的重要性和迫切性我想任何一個了解中國企業現況的人都很清楚，現行企業管理領域內照本宣科、人云亦云的管理風氣日趨嚴重。
清未漸進式改革派代表張之洞曾上書慈禧太后，對國學與西方文化的結合應該“中學為體,西學為用”。這句話很受老佛爺喜歡，因為國學畢竟是國人的傳統和根本，但西方文明的先進性和實用性的確是我們所迫切需求的。中國近代有三次改革開放的機會，只有現在我們身處的環境中暫時沒有受到阻礙和困難，所以中國人、中國的企業真正成長、學習、溶合東西方文化的機會其實才剛剛開始。這種開始來源于我們對國學和傳統的深刻理解，以及對西方理論的系統了解后才能真正深入到現狀的中國企業，特別是現在還不太被正統學者們認同的民企中去充分地發揮效用，我們都任重而道遠!洋為中用”這是毛澤東在張之洞之后的類似語錄，英雄所見略同吧。
對于中國企業如何才能培養自已獨特的個性，如何才能塑造企業本身的個性化特征或文化，我們無法在此篇中說明，但中國的企業真正成為世界**強，就必須走個性化之路，必須走特色化之路。而這種“個性”、“特色”是絕對離不開中國傳統文化和培養基的。
中國的企業歷程至今差不多已近30年的時間了，學步期早已過去，鸚鵡必須退出主唱的舞臺。
接下來表登臺表演的將是、一定是、只能是：龍文化!!
企業文化建設存在的五大問題
1、企業文化只體現少數人的價值觀，難以在企業內開展與傳播
普遍企業存在這個問題。有很多企業領導者認識到，只體現少數人的企業文化是沒有生命力的，注定是要消亡的，而只有企業全體上下共同執行才能真正的發揮企業文化的價值。之所以難以在企業內開展和傳播主要涉及到企業文化在企業內部有效執行和下屬員工對企業文化的準確理解，沒有落實到企業決策層、管理層和低層員工工作行為，甚至是生活習慣的企業文化只是掛在墻上的口號。
要使企業文化得到執行，特別是一線職工的執行，必須尋找文化載體，從職工的日常工作行為中處處、時時的體現企業文化，這一點是企業文化建設非常重要的。由于下屬職工的素質水平有限，他們往往難以理解企業文化的本質，更不要說能有效的執行。真正出色的必定是先進企業文化的旗手，企業領導人要義不容辭地當好企業文化的倡導者和傳教者。因此，除了企業領導要正確理解和執行企業文化之外，還要指引員工理解和執行企業文化。
2、多數企業沒有明確的企業文化
沒有明確的企業文化是中小民營企業普遍存在的一個問題，它們沒有企業文化的原因主要是認為企業文化與業績沒有直接的關系，與其建設企業文化，不如創造更多經濟效益。目前多數中小民營企業更加關心的問題是企業生存和如何突破發展瓶頸，追求的是企業短期的利益和實實在在的業績增長。而企業文化對企業的增長或發展往往表現為隱性的、長期的推動作用，因此，部分企業沒有耐心去建立自己的企業文化。
3、企業文化是四分五裂的
企業規模越大，這種問題越容易出現。企業文化呈現四分五裂已經成為企業文化建設過程當中的一個難題，這種四分五裂主要表現在領導文化、員工文化以及其他小團體文化。那么這種問題是如何形成的呢?一是企業文化塑造者，即企業高層在塑造企業文化過程中沒有把企業文化最核心、最本質的一面很好的傳播給企業每一位員工，也沒有教導員工如何去理解和認識企業文化真正的內涵;二是各部門、上下級之間缺乏一個整體的向導，導致不同部門和上下級之間有不同的理解，甚至出現一些消極的理解;三是由于一些小團體的主觀因素形成一些異樣的團體文化。作為企業的高層必須防范企業可能出現影響企業的主流文化的一些支流文化。
4、企業文化缺乏與時俱進，企業管理者和員工仍墨守陳規
快速變化的經濟環境和激烈的市場環境，求變成為眾多企業尋求持續發展的永恒主題。企業文化建設也是如此，不可能一成不變，但企業文化的一些最本質、靈魂性的東西是不宜隨便更改的，除非出現嚴重的問題。企業文化與時俱進，變的是企業文化的載體、文化理念、文化制度以及文化執行方式等。
以聯想為例：聯想的文化為誠信、共享、創新、服務、效率、承諾、創業，這種文化不是一蹴而就的，而是通過長期摸索和積累而成的。創業期的文化注重經營意識，市場目標導向;起步期的文化強調組織適應，導入嚴格文化;發展期的文化不斷強化規范管理，導入親情文化;新創業期的文化注重戰略規劃、文化推進，業務創新。
在文化創新過程中一定要科學分析，區別對待，不要將“洗澡水和小孩一塊倒掉”。比如，郭仕納擔任IBM公司董事長期間，對 IBM文化進行創新時就有這么一個例子，他繼承了IBM創始人湯姆.沃森就形成的核心價值觀“尊重客戶”，但是卻廢除了員工上班“穿深色西裝、白襯衣、素色領帶”的要求，因為在創始人湯姆.沃森年代，“穿深色西裝、白襯衣、素色領帶”是對客戶尊重的有效表現形式，但是在郭仕納擔任IBM公司董事長的90年代，這種形式已經過時了，不符合外部環境了。
可見，不管是聯想還是IBM，它們在企業文化建設的創新過程中不是一成不變的，也不是隨意的創新。它們既能保持與時俱進、不斷完善，同時又能堅持某些核心的價值觀。
5、領導者的管理政策與企業文化不一致，使組織中的成員對企業文化產生懷疑和不信任的態度
這里的管理政策包括管理制度、管理措施和各種戰略發展規劃等等。多數管理者在制定管理政策往往與企業文化是不一致的，這已經成為一種常態。一方面是忽視企業文化與管理政策相結合的重要性;另一方面是沒有把制定管理政策和企業文化相結合的意識。
比如有些便利連鎖店把“便利、快捷”定位企業文化，這就要求為客戶提供快捷方便的服務和購物環境，但是管理者在制定便利店的布局、業種配置等政策時卻沒有體現便利和快捷;再比如有些清潔品生產企業把“潔白”定位企業文化之一，但是公司內部的衛生環境、員工衣著，甚至是員工家庭等卻是臟兮兮的，這無疑是管理政策與企業文化的不一致，最終將使組織中的成員對企業文化產生懷疑和不信任的態度。