引導語：對于企業文化，領導和員工的視角大不同，下面是小編整理的相關的信息，歡迎大家閱讀!
老板覺得公司運行良好。而員工們卻不這么認為。
盡管沃爾瑪已經是全球最大零售商，他的員工卻受制于覆蓋了工作方方面面的一系列規章制度中。這種建立在規章制度上的企業文化難以靈活的適應全球化及技術變革帶來的挑戰，因此公司決定嘗試貫徹一種“價值基礎”的企業文化，讓雇員清楚公司的立場，因而能夠被充分信任去做他們認為正確的事。
“價值觀”是管理思想中最新的熱門概念。百事公司已經開始灌輸一種“有目的的執行”的思想。雪佛蘭石油公司標榜自己為“人類能量”供應商，雖然他并不是真的想讓你坐人力車出行。幾乎所有的大公司都宣稱要建立一個更加關懷、以人為本的企業文化。
然而一項新的研究顯示，相比這些口號，實質內容卻單薄的多。該研究是由一家企業文化策劃公司LRN的老板多弗·塞德曼(Dov Seidman)發起，他也是《怎么做》(一本論述公司經營方法和經營內容同等重要的書)一書的作者。項目由波士頓調查小組“國家管理、文化及領導評價”，負責指導實施。他們共調查了上萬名美國雇員，涵蓋了公司的各個層級。
研究發現43%的被調查對象認為他們的公司文化是建立在命令——控制，由上到下的管理或是壓迫式領導——也被塞德曼稱作“盲目服從”之上的。人數最多一類的占54%，他們認為公司文化是從上到下的，但領導能力值得認可，許多規章都是融合了獎勵和處罰，塞德曼稱之為“知情默認”。僅有3%的人選擇了“自我管理”的公司文化，即每個人都遵循一系列“核心準則和價值觀，能夠鼓舞所有人團結一致向前看”。
研究還發現這些區別很重要的事實。在選擇“盲目服從”類別中，有幾乎一半的人曾發現早年公司缺乏職業道德的行為，而選擇其他類別的人則只有不到四分之一如此。而發現這種情況后，前者卻只有四分之一的人會告發公司，“自我管理”類別中的人則超過90%會告發。缺乏信任也會影響到公司創新。“自我管理”型公司超過90%的雇員和“知情默認”型公司三分之二的雇員認同“公司愿意接受好的主意”。這一比率在“盲目服從”型公司卻低于五分之一。
諷刺的是，調查顯示：盡管下屬都嗤之以鼻，老板們卻都很相信自己的鬼扯。在認同公司是“自我管理”型這一點上，老板們的比率是平均值的八倍。(活潑的人也通常比其他雇員更加樂觀)。約27%的老板認為員工受到了公司的鼓舞。悲劇的是，僅有4%的雇員這么認為。同樣的，41%的老板稱公司績效評價基于價值而非財務報表，但僅有14%的雇員買賬。
破解企業文化，如何讓企業新得發亮!
企業文化的力量
我是創辦第三家初創企業時開始理解企業文化的力量的。在這家瘋狂的初創企業的價值和基本信念體現在這句話里面：“硅谷海軍陸戰隊”。如果你對這句話不感冒，那不要來。如果這句話吸引到你了，拿出你的實力加盟吧。
我加盟公司的時候，這家公司已經有了很多 “打敗不可能”、“獨立創新” 這類的故事。創始人從開發單電路板大小、配置了新型英特爾微處理器的計算機開始，發展到賣含有操作系統和辦公應用的工作站(PC 前身)給其他公司的故事已經成為傳奇。而 CEO 則在 “我們不感興趣” 的客戶面前憑三寸不爛之舌拿下了 4500 萬美元的單子。
后來每做成一個大單都會有慶祝，而銷售被當作了英雄。而工程方面付出了與言過其實的銷售業績匹配的努力時，工程師也被當作了英雄。同樣，當營銷人員坐著紅眼航班去支撐銷售時，一樣也被當作英雄看待。
最后，每一個大的單子成交后都會有慶祝和儀式。敲鑼打鼓，CEO 會現場發錢給大家。有一次他甚至在走廊墻上涂上激勵的話好讓一個新產品按時發貨。
盡管我的頭銜、名片和職位描述描述了我的工作職能，但是指導我行為的是這些沒有寫出來的價值、故事、英雄以及儀式。
問診企業文化
你用不著深入一家公司就能對它的文化略知一二。比方說，當公司說 “我們重視員工” 但卻有專用停車位、專門的餐廳、過多的高管辦公室時，你會知道他們只是說說而已。CEO 可以自豪地吹噓自己的企業孵化器，不過如果下午 5 點 15 分孵化器的停車場就已經空蕩蕩的話，你就會明白他們真正的價值觀是什么。
我了解一家公司的企業理念、英雄和儀式時，更多的是通過喝咖啡和吃午飯時的閑聊，而不是閱讀企業使命或者餐廳里掛著的那些激動人心的海報。在一階和二階的公司(執行或拓展現有商業模式的公司)當中，故事的主角是英雄和造反者，他們設法完成了某件新的事情而不管現有的流程。這些公司的儀式往往是重組、晉升、頭銜、加薪等。
這些核心價值和理念，以及相應的故事、英雄和儀式，也定義了組織里面誰是重要的角色，以及公司希望吸引誰。比方說，如果公司重視財務表現高于一切，那么它的故事、神話和儀式也許會講一位英雄如何替公司從一家供應商那里省下了 5 個百分點。而如果公司專注于做出突破性產品的話，那么英雄、故事和儀式就會講產品創新(如蘋果的 Mac、iPod、iPhone 傳奇)。
破解企業文化
要想創新如愿，公司需要破解企業文化。這相當于對你自己的公司開展心理戰。這需要深思熟慮、精心設計，協調好人力和財務。
評估員工所理解的企業當前價值觀和理念。溝通新的價值觀的需求。推動員工用新的方式思考是困難的，需要從思考公司想要的新的價值觀和理念開始。在樹立新的文化的同時，相應調整公司的激勵計劃(薪酬機制、獎金、晉升等)，向新的價值觀傾斜。如果不能調整好激勵計劃，任何文化變革注定都要失敗。
要想打造創新文化，公司需要英雄和和那些創造了新的商業模式、新的產品以及贏得新客戶的員工的故事;關于源自瘋狂創意的新產品線的故事;或者像源源不斷地把最好得團隊輸送給企業孵化器的經理那樣的英雄;或者接受采用某收購產品并將之融入成功的產品線的部門經理;或者走出故事發現客戶需求然后開發產品來滿足之并最終成為新部門的工程師團隊。而儀式和獎勵也需要支持這類創新。
文化變革幾乎總會遇到問題—抵觸改變(總是這樣)，過時(世界變了但我們的價值觀沒變)，不一致(對價值觀口是心非)。但是破解文化并通過變革激勵措施來強化就能實現這一點。
創新文化的結果是有統一目標的大公司也可以充滿激情、敏捷快速地行動。
經驗總結
企業創新需要創新文化企業文化包括價值、故事、英雄和儀式初創企業是從零開始樹立聚焦創新價值觀和文化的希望啟動(重啟)企業創新的既有公司必須重啟已有的企業文化—但道路是曲折的。文化可以破解破解需要精心謀劃，需要人力與財務的配合結果將是 50 倍的創新。