引導語：對于Facebook企業的文化，大家了解哪些?為何會發生上市沖擊?
如今在Facebook，隨時都可能舉辦一場盛大的派對。為什么不呢?幾十億美元的IPO規模并不多見。
繼續狂歡吧，Facebook!但要留神上市后的日子，更確切的說是上市后的頭一兩年。
隨著大量新資金的注入，Facebook勢必會面臨企業文化的改變，由此帶來的疼痛和持續時間都將超過狂歡后的宿醉。當所有人都感到幸福和滿足的時候，企業內部很難繼續擁有廣泛的執著、激情和謙遜，而這些是一個充滿活力的企業必備的價值要素。
上市之后，Facebook將有極大的幸福感和滿足感，特別是那些入職時間最長并且控制權較大的高級管理人員。
你肯定在想，Facebook的管理者們又不是傻子。他們不會讓這次IPO將他們的制勝文化付之一炬。我們贊同你的前半句話。沒錯，Facebook的很多經理確實出類拔萃。看看他們迄今為止取得的成就就能明白這一點。
但上市后的Facebook將進入一個全新的世界，很快，華爾街就會要求獲知Facebook使用募股資金的計劃。它會不會收購Twitter進而占領社交媒體領域?它會不會通過快速收購擴大全球業務?當然，這些問題很重要，Facebook的管理者們自然也會關注這些問題。確實，他們必須這樣做——唯一需要注意的是相關的策略制定往往會讓公司管理者疏于企業文化建設。
另外，公司內部還會出現一個變化。上市后，Facebook的雇員將分為兩類。這就是現實。約3,000左右的員工中，有些人(有統計顯示是幾百人)將坐擁大筆財富，但大多數新聘員工連期權都還沒到手。
這可不是什么好事。
除非某人能確保先富起來的一部分人能真正為還沒富起來的人著想——只有整個公司繼續蓬勃發展，這些人將來才有希望發財。“某人”指的當然是Facebook的管理高層。
他們怎么才能做到這一點呢?首先要做出類似于競選演講的種種承諾，生動地描繪出Facebook未來的偉大前景，但前提條件是每位員工都必須為公司的發展積極貢獻力量。
但豪言壯語只是一方面。另一方面則是績效考核。
是的，我們聽到很多人都說，績效考核不適合硅谷。但我們相信組織行為的規律放之四海而皆準。如果Facebook希望在其使命中體現緊迫、速度和強度，必須對這些價值進行評估，并對表現出色者給予獎金和升職。
我們不想糾纏于Facebook的人事流程細節。我們想說明的更重要一點是，優秀的企業文化絕非偶然。
有些公司現金充足，但管理者有些無動于衷。同樣地，如果Facebook缺乏自上而下對價值觀的重視，就可能會放松警惕，疏于企業文化建設，陷入組織混亂。公司使命和價值觀的以及它們構成的企業文化事關重大。
短短幾年間，Facebook的制勝文化已令其獲得長足的發展。如果上市后，Facebook能延續這種出色的表現，那才是真正值得慶賀的事。
企業文化必須動真格
一家公司要成為偉大的公司，它的價值觀決不能只是一句漂亮的口號。
格雷格•史密斯從高盛(Goldman Sachs)辭職一事鬧得沸沸揚揚，如今，事情已經過去了幾周時間。華爾街的反應大多是認為史密斯心懷不滿才做出這么出格的舉動，這種事可能發生在我們任 何一個人身上。從這種反應來看，這起事件中最重要的教訓似乎完全被忽視了，而它恰恰是最不能動搖的商業法則。
事實上，軟文化和硬數據一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式，就必須公開懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工。我們知道，這并不容易。但建立 健康正直的企業文化絕非兒戲。由于各種原因，太多太多的領導者認為，公司價值觀只是人力資源部和新員工之間的五分鐘談話，又或者他們認為，公司文化只是大 廳匾牌上的文字游戲，比如我們是“敬重”我們的客戶，還是“尊重”他們?簡直是胡扯。
企業文化與用詞無關。它與行為以及行為的后果有關。它意味著每個管理者深知自己的關鍵職責是捍衛企業的價值觀，就像捍衛薩班斯-奧克斯萊法案一樣。它是每次對員工進行業績考評既看業績數字，也看價值觀�？己酥挥兴念惤Y果。
首先是業績數字和價值觀都優秀的員工——留用，晉升。數字和價值觀都糟糕的員工——出局。
價值觀優秀但業績平平的員工——再給一次機會，接受進一步培訓。良好的行為讓他贏得了第二次機會。
剩下來的，就是那些總是讓公司無奈讓步的員工：業績數字優秀但價值觀糟糕的員工。這些員工從不和同事分享想法，背后瞧不起客戶，對上級溜須拍馬，對下屬驕橫跋扈——但同時又業績斐然。
90%的情況下管理者會讓這些人輕松過關。“我知道吉姆就是個大混蛋，”他們說。“但在經濟形勢穩定下來之前，我需要他。”或者“沒錯，薩莉的態度讓每個人都不高興，但我已經和她談過了。我想她會改的。”
事實上，吉姆和薩莉的所作所為都給其他員工發出了一個大大的信號：我們公司的價值觀純粹就是一句空話。唯一的糾正辦法是讓吉姆和薩莉離職， 而且不能用律師和人力資源部慣用的措辭：“他們希望能有更多的時間來陪伴家人。”而是要說出真相：“吉姆和薩莉的業績非常出色，”但同時要告訴所有人， “但他們沒有體現公司的價值觀。”我們保證這樣的公開“聲明”會比首席執行官發表一百遍演講，反復強調“我們的價值觀真的、真的非常重要”還要來得更有效 果。
史密斯事件發 生在華爾街，但我們討論的問題已遠遠超出了曼哈頓下城范圍。從東海岸到西海岸，“價值觀失衡”在各行各業的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價值 觀是什么，要么認為公司價值觀履不履行無所謂。不管是哪一種，結果都是公司容易受到來自內部和外部的沖擊，而且理應如此。
眾所周知，所有的管理學課程都說，一家公司手中最有效的競爭武器是強大的企業文化。但問題在于執行的細節。如果執行環節出了問題，就必須付出慘重的代價。