引導語：小編搜集了一些成功的創業家們對企業文化所給的令人深省的建議，下面讓我們來看看這些創業家究竟是如何從零開始打造企業文化的?歡迎大家閱讀!
你認為盡早打造企業文化有多重要?——Emily Hodgins
我認為每個公司從第1天起自然就會有企業文化的。你很難說你的公司沒有企業文化。但重點是要從開始就打造積極的文化氛圍。不過企業文化會隨著公司成長而變化，所以我經常告誡人們，在員工非常少的情況下，最好不要自行創建公司“價值”，因為公司要成長到一定規模你才能看到哪些才是重要的價值。就我們公司而言，在第1天創建企業價值比第240天時要難得多。第240天的時候，我們公司已經發展了8個月，有了10名員工，終于從員工身上摸索出了在這個公司里最看重的應該是什么。——WayUp聯合創始人兼CEO Liz Wessel
Holacracy(無領導管理模式)是如何改變Zappos員工的工作方式的?什么時候是初創公司引進Holacracy的最佳時機?——Kazuya Nakamura
Holacracy只不過是我們選擇的一種方法;我們的終極目標是要把Zappos打造得像一座城市一樣，而非集中管理控制的官僚制度組織。走向自我組織和自我管理絕非我們一時興起的實驗，這是我們眾多嘗試中唯一能維持下去的方法，也是我們公司的未來。這也是唯一一種能隨著Zappos的成長不斷革新的系統。自我組織和自我管理并不僅僅是理論，它始終在大自然中存在，也在人類文明中存在。
Holacracy是一種非常獨特的思考方式，需要時間去適應和學習。如果你要用這套系統，那我建議你越早越好。如果我有機會可以重來一次，我絕對會盡早采用這套系統。——Zappos CEO Tony Hsieh
你是如何在Buffer公司剛起步時推行企業文化的?——Adhi
當我剛剛建立Buffer的時候，我還不知道公司的文化和價值應該是什么。這些都是后來才慢慢摸索出來的。直到我們有10個員工左右的時候，我才第一次體會到了團隊動力的影響，然后我才開始通過講座、書籍等開始學習有關企業文化的知識的。那時候我明白了企業文化的一些要領，例如透明度、自我完善等等。不過當時我們還沒有正式把這些轉為文字。
就在那段時間，我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演講。有一位采訪者問他：“如果你有機會讓Zappos重新開始，哪些事情是你想改變的?”Tony表示他們等到公司員工超過100人才開始把公司價值轉為文字，正式記錄到公司文化里。如果有機會重來，他會從第1天開始就這么做。Zappos的企業文化氛圍非常深厚，也是我們的理想模范，因此我們決定要盡早把企業價值正式轉為文字。這一舉確實改變了局面，我們的企業文化不再是順其自然隨波逐流，而是由我們來塑造和成形。——Buffer聯合創始人兼CEO Joel Gascoigne
對于那些把新技術引進到老行業的創業家，在塑造企業文化上你有什么建議?——Kingsong Chen
以下這條建議對于任何初創企業都適用：如果你真正在打造一家新的公司，我建議你最簡單的方法就是先找清楚自己個人的價值觀，然后把這塑造為公司的價值觀。雇人的時候記得要挑和你價值觀相符的人，而價值觀不符的人則應當開除。——Zappos CEO Tony Hsieh
在你的職業生涯中，有沒有哪些特定的模式或催化劑能加強企業文化的影響?——Pablo Quiroga
維持文化的重要方法之一就是經常談起你公司的價值，把你的信仰化為激情，千萬不要拘謹。我們總是珍惜團隊的多樣化，讓企業文化變得更包容，但同時又非常堅持主見。我們就是想打造一個工作空間，用工作來創造出更偉大的東西。——Timshel負責人Michael Slaby
你是何時開始定義WayUp的企業文化?隨著公司發展，企業文化又有怎樣的改變?——Ali Afridi
我們的企業文化從我和另一位聯合創始人JJ在圖書館里決定創業的那天就開始了。當第一位員工Nikki加入我們的時候，我們知道她會用自己的熱情和活力來一起運營我們的公司。自Nikki之后我們雇傭的每個人都對我們的用戶和任務如Nikki一樣熱情。要說企業文化的話，首先在我們公司所有人都對學習和成長非常熱情。大多數WayUp員工在入職之前都沒有什么經驗——就像我自己也是第一次當CEO，這一點讓我們變得斗志旺盛、樂于創新，包括公司的企業文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聰明，因此我們非常熱愛在這個公司工作。——WayUp聯合創始人兼CEO Liz Wessel
在早期階段打造企業文化時最重要的是什么?隨著公司成長這又會如何變化?——Scott Levy
無論公司是處在初期還是成長期，創造企業文化最關鍵的都應該是信任。這意味著公司里所有事情都應該盡可能透明和直接，而對一個公司而言除了人力資源相關信息，所有事情都應該越透明越好。當人們獲得完整的信息時，他們往往能更專心于工作，而非糾結于他們不知道的那些事情。——Lattice 聯合創始人Jack Altman
對于女性職員懷孕辭職的問題，技術公司應該如何應對?——Emily Hodgins
當技術公司真正要把企業文化和員工的實際表現對齊時，出現問題是難以避免的。很多技術公司都希望你全時段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作帶回家;他們還會要求你出席公司酒會、公司旅游以及其他一系列加強企業文化的活動，而這些活動往往都沒有考慮到懷孕的或是帶著孩子的女性、父母，以及其他不喜歡這種活動的人。事實上，公司越是能劃清參與文化類活動和實際工作表現的界限，越是會有更多父母堅持工作下去。——Winnie聯合創始人兼CEO Sara Mauskopf
LivingSocial從開始的4名員工發展到了今天的4000名員工。你最大的是收獲是什么?如果可以重來，你會做出哪些改變?——Ryan Hoover
我最大的收獲就是：人和文化比你做的產品重要得多�；仡橪ivingSocial的歷史，我們在同一個團隊里創造出了十多個 “公司” ，每個 “公司” 都有自己的成功或是失敗。我們公司本來的名字叫HungryMachine，代表我們所創造的東西：執行新創意的團隊、文化和經驗。
我相信，要打造一個成功的創業公司，第一步是要集齊一群創造奇跡的人們來齊心協力一起開發。一旦忘了這一點，我們就會出現問題。——LivingSocial聯合創始人兼首席CTO Aaron Batalion
當你雇用人的時候，你首先看中的是什么?—?Ashley Lewis
如你之前所說，最重要的就是這個人是否符合我們公司的價值觀，而這也是最難辨別的事情。雖然特長和能力很重要，但我們往往疏忽了價值觀是否相符的問題，因為人們總是相信文化和價值觀可以事后再教育培養。但就我們公司而言，我們想要的就是現有價值觀與我們公司相符的人。如果新人在入職后幾周內出現難以適應公司價值觀的問題，那我們會判斷這個人不適合在我們這里工作。——Buffer聯合創始人和CEO Joel Gascoigne