引導語：海爾公司的企業文化是什么?有哪些是值得我們學習的?為什么海爾公司會發展的好，是不是和企業文化有關?我們一起來學習一下其企業文化。
海爾公司的企業文化
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創立于青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。目前，海爾在全球建立了21個工業園，5大研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過8萬人。海爾文化的核心是創新，是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。
文化管理是中國企業做大做強的必經之路
1、文化管理的含義
文化管理，是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化;從組織整體的存在和發展角度,去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格;把企業管理的軟要素作為企業管理的中心環節,以文化引導為根本手段,通過企業價值觀培育、管理制度推進,以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。
2、海爾管理模式的實質是文化管理
海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創新為引導，以制度創新為手段，實現技術創新、產品創新的效果，并以物質文化創新實現“敬業報國”、創世界名牌的企業精神與追求。
海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統和社會心理，密切結合社會轉型的現實，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”(張瑞敏)的中國式管理的典范之一。
3、文化管理是中國企業做大做強的必經之路
中國社會正處在劇烈的社會轉型時期，制約中國企業管理水平的外部環境條件非常復雜，這種制約表現在以下幾個方面。
①企業管理制度不健全、不成熟
因為歷史原因，我國企業管理，大多仍停留在經驗管理階段，沒有經過科學管理的充分發展階段，在細節管理、基礎管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學習、吸收。
�、跉v史與傳統的影響
傳統文化心理結構與計劃經濟影響下形成的平均主義思想，對西方引進的科學管理、嚴格管理，抵制心理嚴重。
�、鬯剖嵌堑挠^念影響
當前企業界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯誤理解，認為“以人為本”就是要放松對員工的制度約束與要求。
因此，我國企業必須做到，既要依靠傳統文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學管理階段積累的經驗，又要順應社會價值觀念的變化，積極學習最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務重，缺什么，補什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。
海爾企業文化案例
青島海爾集團公司，是以青島電冰箱總廠為核心企業，以冷柜廠、空調器廠為緊密層企業，于1991年12月20日組建起來的大型企業集團。把它的企業文化歸屬于“文化控股型”，是因為：一方面，從所有制角度看，海爾集團屬于國家控股的混合所有制企業，它的核心部分——海爾電冰箱股份有限公司已于1993年在上海證券交易所掛牌上市;另一方面，海爾文化具有移山填海般的神奇力量，被海爾兼并企業的起死回生，主要不是靠資金和設備，而是靠文化。
“海爾”這個名稱象征著什么呢?大概引起了人們三種想象。第一種，這像個外國名字，大概是個合資企業，是我國開放的產物，其目標是要走向世界，辦成跨國大公司。這(/hr/)種想象，從它“引進德國利勃海爾電冰箱生產技術”的報道中，充滿生命力，前程遠大。這種想象既從海爾大樓前面的孩童雕塑，也從海爾職工帶著濃重膠東口音所作的‘海爾’是‘孩兒’的直接解釋中，得到了證實。第三種，“海爾”是“海啊”，博大精深，遼闊無際。這種想象同樣也得到了證實，在孩童雕塑的基座上，就鐫刻有海爾總裁張瑞敏這樣的題詞：“海爾是海!”
“海爾”這個名稱，究竟象征著什么呢?讓它作為文化懸念，叫讀者去想象吧!我們還是來看看海爾集團公司的實際。
一、成功取決于觀念轉變
海爾集團的核心企業——青島電冰箱總廠，原本是一個600多人的落后小廠。1984年認錯 ，在中國已經有不少電冰箱廠為爭得國內市場份額而展開激烈爭奪之時，它才從德國引進利勃海爾電冰箱生產技術，是最后一個由國家批準定點生產電冰箱的廠家。1985年的三件事實，頗能說明它當時的素質和水平。第一件，在當時出臺的第一個管理文件《十三條》中，竟然有“不準在工作時間喝酒”、“不準在車間隨地大小便”之類的內容，由此不難想象當時生產現場的臟亂差程度!第二件，生產出來的電冰箱，許多質量不合格。第三件，虧損147萬元，工資發不出。
從1985年到現在，只有十幾年的時間，然而海爾發生的變化卻真可謂“翻天覆地”。為了便于對比，我們還是從同樣的三個方面，來看一看現在的海爾吧：
第一，現在海爾的生產現場，可謂誰見了誰佩服。
任何生產現場，無非一是人，二是物，三是事。用幾句簡單的話來描述海爾現在的生產現場，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平靜。
到海爾的廠區和車間里走走看看，就會發現，海爾的現場管理水平及其效果確實令人稱絕：廠區內，大到設備，小到花草樹木，就連每一塊玻璃，都有專人負責，都擦得明凈光亮;車間內，流水生產線上的空中傳動鏈，都用干凈的藍布罩著，且布罩上也一塵不染。海爾的規章制度已成為員工遵守的自覺行為。比如廠內不準吸煙，整個廠房看不到煙頭。
《上海證券報》的兩位記者采訪、參觀海爾后，其中一位寫道：“我看后曾開了一個不夠恭敬的玩笑：青島海爾車間的管理藝術，已近乎于‘潔癖’了。”
第二，現在海爾的產品和服務質量，已經是世界級水平了。
中國電冰箱行業惟一的國家質量管理獎，是海爾奪走的。在全國消費者“最受歡迎的輕工產品”評選中，海爾冰箱連續九年(1987—1995)奪得了冰箱類第一名。1993年德國《TEST》雜志對德國市場的產品進行抽查，海爾產品以八個“10”的得分奪得第一。海爾集團還獲得了國際星級服務頂級榮譽“五星鉆石獎”，是亞洲惟一獲此殊榮的家電企業。到1997年，海爾集團的冰箱、冷柜、分體式空調、柜式空調、洗衣機相繼通過了ISO9001認證，成為世界級的合格供應商。中國家電行業中，有五個主導產品通過此項認證的，只此海爾一家。產品已經批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。僅1998年上半年，就出口冰箱16.3萬臺。海爾不但出口產品，還出口技術。1998年7月，西班牙MOLI公司與海爾達成協議，以便在西班牙境內建立合資工廠，生產新一代變頻空調在西班牙及歐盟各國銷售。這是國中企業首次向歐洲輸出變頻空調技術。
海爾根據未來冰箱“營養化、環�；�、節能化、智能化、多元化、隱形化”六大發展趨勢，1998年上半年成功推出了我國第一臺變溫冰箱，第一臺變頻冰箱，第一臺整體帶畫冰箱。1998年7月27日，海爾與德國METZ公司共同開發研制的我國第一臺全媒體、全數字化彩電——海爾“先行者”彩電，通過了國家級技術鑒定。該技術被認為達到了國際尖端科技水平，填補了國內空白。
第三，現在海爾的經濟效益，在中國家電行業中是屈指可數的。尤其是電冰箱部分，在整個海爾集團中，利潤率最高。僅以1995年為例，海爾的人均銷售收入是46.3萬元(電冰箱公司為95萬元)，人均創利稅40101元(電冰箱公司為129000元)。
1996年及1997年，海爾集團的銷售收入名列中國家電行業第一。海爾產品的品種，囊括了幾乎所有的“白色家電”(指能減輕家務勞動強度或優化家務勞動環境的產品，如洗衣機、冰箱、冰柜、空調等)，是我國白色家電種類、規格中最多的生產企業。1998年，海爾已開始進入“黑色”家電(指供人們在家享樂的視聽產品，如電視機、錄音機、錄像機等)和“米色家電”(指供人們能在家辦公寫作，進行社會交住的產品，如電腦等)領域。就電冰箱來說，1996年的產量為150萬臺，1997年超過200萬臺，這個規模，和日本松下的電冰箱生產規模已不相上下。松下1996年在日本本土生產的冰箱產量只有110萬臺，加上在日本之外生產的共約250萬臺。
[知識拓展]
海爾的經營成功之道：
(一)重視產品的品質和品牌
海爾視產品質量為企業的生命，十九年來，始終堅持“創世界名牌，第一是質量，第二是質量，第三還是質量”的理念。
以質量管理“三部曲”為例，第一步提出質量理念：“有缺陷的產品就是廢品”，要求每個職工接受，并且聯系本崗位和相關崗位的現實情況，集中討論產品質量中的問題和改進措施，使產品質量“零缺陷”理念得到廣泛的認同。隨后他們走出關鍵的第三步：構造“零缺陷”管理機制，建立管理制度，產生了產品質量的“零缺陷，精細化”管理辦法，達到用戶使用的“零抱怨、零起訴”的要求。以卓越的產品質量贏得越來越多海外消費者的青睞，打開了通向國際名牌的大門。
海爾以質取勝不僅僅體現在重視產品本身的質量，而且同樣體現在重視服務的質量上。真正滿意的服務是幫用戶解決潛在的問題，把“用戶的抱怨當作最好的禮物”。在響應客戶需求方面的創新性方面，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統等都已在全球范圍內開始社會化運作。
海爾立足于“品牌企業”，在打造自己品牌的過程中，依靠確保產品質量，發展規模經濟，增強企業實力，加強科學管理，培養優秀人才，注重形象宣傳，提(/hr/)高商業信譽，堅持開發創新，增強品牌活力，做好服務，贏得消費者信賴等措施。以質量保證品牌，以服務保證品牌，做到質量、服務與品牌互動。
(二)“以人為本”的管理謀略
海爾人力資源開發與管理的最高境界也就是最終目標——實現全員自主化管理。海爾的決策者認為，真正人力資源開發與管理的最高境界是人的自主管理。達到這個境界，員工們的所有潛能和美質便會得到充分發揮。
海爾造就人才的終極目標就在于此，有全體員工都能實現自主管理，全身心地投入到完美的生產與創造中，企業便不會被任何力量所戰勝。自主靠自覺;自主必自律;自主管理升騰出員工價值實現中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實質上是自我表現約束下的參與式管理。達到這個層次要有兩個前提：一是要有一支自我約束力的員工隊伍;二是要有在此基礎上的主人翁參與意識。在這種狀態下，員工對企業的忠誠度發揮到了極致，將企業目標與個人目標最有效地結合起來了，每個人都在企業騰飛中同時實現了自己的價值。
如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標——形成一個互動的學習性的團隊。這個互動是全方位的，上級、下級、同級之間要互相學習，互相促進，互相提高，互補聯動，形成強大的全力。海爾的自主管理內涵豐富，它積淀著海爾企業文化的精華，它涵蓋了企業人力資源開發的眾多成果，它為海爾不敗蘊育出了全新的基因。
(三)人力資源開發
在人力資源開發方面，海爾形成了自己的目標、原則和機制。
在走國際化道路、創世界名牌的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，企業取得了持續穩定高速的增長;海爾品牌價值不但穩居中國家電業榜首，而且在國際市場的美譽度也越來越高。
但海爾清醒地認識到其與世界頂級企業還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團把人力資源開發的目標定為：“國際化的企業，國際化的人”，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。
在人力資源開發過程中堅持觀念創新、制度創新;堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間。
1.“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。
2.“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”——對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經濟條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團依據這個原則制定的。
3.“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機制。一個干部要負責更高層次的部門時，我們不是讓他馬上到該崗位任職,而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去;有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養了其綜合能力。
4.定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對企業長遠發展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。“無功便是過”，在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。
海爾人力資源開發的激勵機制體現在：
外部市場競爭效應內部化——市場鏈。他們認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責了，更重要的是對他的市場負責。市場鏈機制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬;如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。在這種機制下，海爾內部涌現出很多“經營自我”的崗位老板，他們像經營自己的店鋪一樣經營自己的崗位，在節能降耗、改進質量等方面做出卓越貢獻。
即時激勵——充分挖掘和發揮內部員工的積極性。為鼓勵員工搞技術發明和改革創新，海爾集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，根據干部和員工對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。