企業文化是在長期的經營活動中形成的。以下是小編為大家推薦的別讓文化成為企業的負擔相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
每家公司都有一種文化。它要么是被有條不紊地傾力打造，要么是隨意發展而來。領導者必須自問：員工是否能將現有的思考和行為方式保持下去，并取得想要的成效。如果答案是否定的，那么企業管理必定是正在經歷，或即將面臨混亂的局面，領導者必須改變對企業現有的思考和行為方式。
工作中，我們不斷地遇到企業各層的員工，他們被企業文化弄得不知該如何是好，企業文化逐漸削弱了他們的積極性。他們期待更明確的客戶定位，但是卻不能實現;他們渴望多樣性，但是卻無法創造;他們重視按部就班的工作方式，但是卻不能以這種方式工作;他們對增長、質量、生產力和盈利能力有所計劃，最終卻因績效不佳而失望。當企業文化未能發揮作用時，文化就成了取得成效的路上難以克服的障礙。
企業文化能帶來你所承諾的成效嗎?如果管理者認為能，那么改變文化就不是一個選擇，而是勢在必行。
轉變企業文化既不可能在一朝一夕實現，也無法托以人力資源等部門去實現。從我們多年的管理咨詢經驗來看，領導團隊應該擔負起文化變革的職責。對領導者而言，發展領導能力以加速有效的文化變革。然而，長期維持這種文化，是一項不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因為文化構建將必然會涉及組織中的每一個領導者。
當文化失效時
那些沒將文化管理好的領導者會發現，局勢時刻在改變，而當他們處于不利局勢、被迫奮起直追時，改變企業文化、追趕對手，就成了一種代價高昂且有風險的努力。
就通用汽車而言，在過去幾十年內，大局變得十分不穩定，以致這位昔日業內霸主的市場份額從巔峰跌去50%下降到了20%.
2009年6月1日，白宮任命小埃德·惠特克為通用汽車公司的主席，那一天也正好是通用汽車公司按《破產法》第11章申請破產的同一天。小埃德·惠特克從此肩負起了對通用汽車停滯不前的文化進行變革、讓公司在市場競爭中重新脫穎而出的艱難任務。
在第一輪和公司員工交流時，這位美國電話電報公司(AT&T)的前任老總告訴員工們，他希望在12周內看到企業發生一種可見的、積極的變化。他堅信，經理層應該立即著手負責修正通用汽車公司的缺陷和不足，并且這種努力應該帶來實質性的進步。
對于這家深陷停滯不前的文化泥沼中的公司，其文化特征是官僚式的決策過程，委員會式的管理團隊，缺乏個人責任感、害怕承擔責任的員工，這是一個難以完成的任務。惠特克確信，如果通用汽車的文化沒有大幅改觀，公司將無法逆轉破產前欠下的800億美元虧損。這一巨大的虧損，是多年虧損積累的結果，它使公司的前途一片黯淡。
美國聯合通訊社的文章報道了惠特克傳達給通用公司員工的訊息："做出決定，承擔風險，果斷行動，肩負責任。"和他的前輩一樣，惠特克需要確定的、快速的文化變革。同時，他也需要充滿負責任的員工。通用汽車公司董事會欣賞他的作為，邀請他擔任首席執行官。但是，他能成功地完成這個令人畏懼的任務，教"老狗"學會新把戲嗎?對通用汽車公司來說，這是一個奮起直追的局面。
文化產生成效
進行文化變革最不可抗拒的理由是什么?文化可以產生成效。
歐普眼鏡公司(Opthometrics)是一個令人尊敬的光學設備零售商，它為我們的論斷提供了令人信服的證據。在獲得幾年穩健的經營成效后，歐普眼鏡公司面臨著經濟嚴重衰退帶來的挑戰。盡管公司實施了一些提高成效的方案，但營業額仍然沒有達到期望。在此過程的早期，歐普眼鏡公司聘請了兩位以出色的現場管理能力而著稱的經理人，他們兩人都堅信，為了提高成效，需要在文化上做一番努力。