【精品】企業文化與制度15篇
在當下社會，人們運用到制度的場合不斷增多，制度泛指以規則或運作模式，規范個體行動的一種社會結構。到底應如何擬定制度呢？下面是小編精心整理的企業文化與制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業文化與制度1
第一章總則
第一條為加強浙江朗迪集團股份有限公司（以下簡稱公司）企業文化建設，發揮企業文化在企業發展中的重要作用，增加員工對公司企業文化的認知程度，把企業文化推上公司戰略管理日程，特制定本制度。
第二條本制度適用于公司、全資子公司、控股子公司及具有重大影響的參股公司。
第三條本制度所稱企業文化，是指企業在生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。
本制度所指的企業文化主要涵蓋以下3個層面：
�。ㄒ唬┢髽I精神文化層面，包括愿景、企業核心價值觀、企業精神、安全理念等；
�。ǘ┢髽I制度文化層面，包括企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念，如人力資源理念、營銷理念、生產理念等；
�。ㄈ┢髽I物質文化層面，包括企業標識、刊物、文化傳播網絡等。
第四條文化建設指導思想和發展目標
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以服務企業發展戰略為宗旨，植根公司企業文化，全面貫徹以人為本的管理思想，積極吸收借鑒現代企業的優秀管理成果，建設具有文化底蘊和時代精神的“朗迪文化”，為建設成為具有較強競爭力的現代化企業提供有力的文化支撐。
（二）發展目標
緊緊圍繞公司發展戰略，創造性地繼承發展公司的企業精神和文化傳統，將公司的理念文化、行為文化全面融入生產經營管理，形成文化與管理良性互動，促進企業核心競爭力不斷提升；全方位塑造公司形象，進一步提升品牌效應，為促進員工全面發展，企業戰略目標全面實現提供精神動力。
第二章管理職責
第五條集團辦負責企業文化管理的領導工作。
第六條企業文化建設是全方位、全員性的工作。公司所屬各部門、子公司和員工負責公司企業文化的維護和本制度的貫徹執行。
第七條部門職責
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1.負責公司企業文化的日常管理工作。
2.負責開展公司對內、對外的企業文化宣傳工作。
3.負責配合其他部門組織開展公司內的企業文化活動。
4.負責公司網站內容的建設、維護與更新工作。
5.負責組織年度企業文化評估。
�。ǘ┤肆Y源管理部門：負責協助推進企業文化建設，通過企業文化培訓等活動加強職工對公司企業文化的認同感，提升職工服務質量和忠誠度。
第三章企業精神文化建設
第八條公司企業文化
戰略定位：專心、專業、專致于空調風機、風葉發展，成為國際專業制造商；企業愿景：全面實施精品戰略，成為國際知名品牌的名配角；
經營理念：以誠執業，以德治企；
企業精神：敬業創新、持續發展；
工作作風：快速反應、一齊行動；
質量宗旨：做好產品質量是最大的積德行善，把產品精良作為朗迪的代名詞。
第四章企業制度文化建設
第九條公司各種規章制度是企業文化執行的基礎，是企業文化得以貫徹實施的基本保障。公司員工應該嚴格遵照執行，若有違反，按相關規定予以處罰。
第十條人力資源理念
（一）人力資源管理準則：人力資源管理的基本準則是公平、公正和公開。人力資源是公司成長的最基本要素，人力資源管理的首要目標就是提高員工素質、開拓員工職業發展空間、提高員工工作積極性；
�。ǘ┨岣邌T工素質要從員工的招聘管理開始，加強員工工作積極性要從員工激勵及員工的自我職業生涯發展做起，讓員工充分發揮其價值，同時也得到合理評價并獲得科學回報。具體操作參照公司《人力資源管理制度》相關規定執行。
第十一條銷售理念
企業產品占有一定的市場地位，是企業發展的核心目標。而品牌、質量、銷售渠道、服務和市場份額是企業在市場競爭中的關鍵要素。加強相關要素的管理是企業發展的重中之重。
（一）品牌管理：品牌就是價值。公司目前已具有一定的品牌知名度，加強企業的品牌管理是當務之急。通過每一位員工孜孜不倦的努力、持續不懈的`創新，為品牌注入新的活力和價值，提升企業整體形象，充分發揮品牌的市場影響力和號召力，以無形資產驅動有形資產，從而增加企業的經濟效益和社會效益；
（二）質量、服務管理：質量就是信譽。質量是產品得以在市場占一席之地的最基本保證，是產品的最好代言人，也是企業一直努力追求的目標。服務是企業的對外窗口，是企業整體形象的體現。產品質量與服務質量是保障企業長期發展和創立名牌的前提條件�？煽糠�定的質量和優越的服務是市場競爭力的關鍵，也是企業持續發展的動力。全體員工應對產品質量檢測嚴格把關，提高服務質量要求，使公司的產品質量、服務質量持續保持在一定高度，為企業的持續發展做出最基本的貢獻；
（三）銷售管理：建立全面的銷售系統，包括：客戶信用管理、客戶關系管理、市場分析、競爭分析、產業研究信息等�？蛻粜庞霉芾頇C制可以減少呆帳、壞帳的形成；客戶關系管理可以加強與客戶之間的聯系，在留住老客戶的同時開發新客戶，不斷拓展銷售市場，增強營銷渠道管理，強化與客戶群體的關系。市場分析、競爭分析及產業研究信息是搶占市場份額、把握有利競爭機會所必備的手段。
第十二條生產理念
�。ㄒ唬┰谟行У某杀究刂葡拢谔岣邌T工工作效率、加強生產技術和生產效率的同時，實施對生產過程中安全的全面監控和安全關鍵設施的建設和維護，是生產控制的基本步驟；
�。ǘ┰诒Ｕ蠁T工合理待遇的基礎上，有效降低管理成本和生產成本是管理部門的首要職責；
（三）加強崗位技能培訓是加強生產技術和生產效率的有效辦法，同時也是控制生產成本的可行方法。
第五章企業物質文化建設
第十三條公司是員工工作生活的家園，各位員工應該注重維持和營造干凈、舒適的工作環境。
第十四條員工作為公司整體形象的一部分，都應極力維護公司榮譽與利益，“從我做起，從小事做起”，保持公司的整體形象不受損害。
第十五條公司企業文化宣傳
�。ㄒ唬┚W絡宣傳是公司對外形象宣傳的重要方式。集團辦負責策劃和具體實施；
�。ǘ┴S富多彩的企業文化娛樂活動是發展員工業余生活，提高員工積極性，加強員工生活質量，促進公司與員工之間的溝通的最好途徑。
集團辦每年應制定年度活動總計劃并編制活動預算，經營運副總審核，總經理審批后組織實施。年度活動計劃外的活動安排，集團辦制定活動安排，經營運副總審核，總經理審批后組織實施。
第六章企業文化評估
第十六條集團辦應當不定期對公司的企業文化進行評估，評估的主要內容包括：企業理念與價值觀的認同情況、對領導決策和管理方式的認同情況、企業文化建設情況、員工忠誠度和員工滿意度、顧客滿意度、企業品牌建設情況和品牌認知度、對企業文化的改進建議等，并上報總經理，作為公司企業文化建設改進的重要依據。
第十七條公司設有總經理意見信箱，方便企業員工與公司管理層的溝通，提出意見和建議，完善企業文化的建設。
第七章附則
第十八條本制度自公司董事會審議通過之日起正式生效并執行。
第十九條本制度未盡事宜，遵照國家有關法律、法規、規章、規范性文件及《公司章程》執行；如與國家日后頒布的法律、法規或經合法程序修改后的《公司章程》相抵觸時，按國家有關法律、法規和《公司章程》的規定執行，并及時修訂本制度。
第二十條本制度解釋權歸公司董事會。
企業文化與制度2
第一章總則
第一條企業文化是指公司在發展中長期形成的共同理想、基本價值觀、管理哲學、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是公司在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和。
第二條為建設良好的企業文化促進公司和諧快速發展，特制定本制度。
第二章企業文化建設的目的
第三條促進企業經營管理戰略的調整，滿足企業戰略發展的客觀需要，促進公司和諧快速發展。
第四條不斷通過知識與思維創新，提供滿足用戶和社會需要的產品、服務和環境，以實現企業、員工、社會和諧永續、協調統一發展。
第五條建立健全企業經營管理實踐理論，實施以人為本的管理創新和技術創新，不斷改善企業資源配置方式，實現企業內外資源的有機優化與整合。
第三章企業文化建設的指導思想與基本原則
第六條企業文化建設的指導思想：堅持以人為本的管理思想，不斷為用戶、為企業創造價值，不斷開發員工技能與潛質，以滿足其發展需要，提升并實現自身價值，最終促使企業經營效益的不斷提高。
第七條企業文化建設的基本原則
�。ㄒ唬├^承與創新相結合原則。
�。ǘ┕残耘c個性相結合原則。
�。ㄈ├碚撆c實踐相結合原則。
（四）動態與系統性相結合原則。
�。ㄎ澹┛傮w設計分步實施全面推進與典型引路相結合原則。
第四章企業文化建設的主要內容
第八條提煉以企業精神為靈魂的價值觀念體系
�。ㄒ唬┨釤捚髽I文化精神：企業精神是企業實現自己價值體系和社會責任而從事生產經營中所形成的人格化的團隊意識，是企業的精神支柱和動力，是企業靈魂所在。在企業文化精神提煉中必須注意：
1、行業市場發展趨勢；
2、創新性；
3、體現企業發展歷史及對未來的追求；
4、體現企業在發展中所形成的共同意識及區別于其他企業的個性。
�。ǘ┏掷m提煉和完善企業的共同核心價值觀。企業價值觀是對企業生產經營行為、生產的產品、提供的服務、社會信譽和資信的評價標準，是企業追求的最大目標和據此判斷事物的標準，是企業文化的核心。公司在提煉共同價值時需注意：
1、簡捷性；
2、協調統一性；
3、系統性；
4、尊重人才；
5、注重回報社會；
6、不斷求實論證以便得到更廣泛認同。
第九條導入CI系統，實施現代企業形象戰略。CI是企業形象識別系統，它主要由理念識別系統（MI）、行為識別系統（BI）、視覺識別系統（VI）組成，企業形象設計是一種形象文化戰略，是企業對自身的理念識別、行為識別、視覺識別進行深化實踐，使之更具有獨特性、鮮明性，同時，借助各種宣傳手段和載體傳送企業文化，以產生強大的品牌認知力和認同力。
（一）建立理念識別系統（MI）：MI是指在企業經營活動中所應遵循的理念，是整個識別系統運作的原動力，它主要指企業經營管理哲學、企業使命和宗旨等。針對公司目前面臨的競爭和發展態勢及自身資源現狀等，公司務必建立其適合自身發展內在要求的經營理念、管理理念、發展理念、服務理念、質量理念、人才理念、創新理念體系。
（二）行為識別系統（BI）：BI是MI的動態展示，它主
要包含對內、對外兩方面。對內的行為主要包括企業倫理和道德，領導行為規范，員工行為規范，工作作風，服務態度規范，禮儀規范，工作環境和職工福利等項目。對外的'行為主要包括公共關系，企業形象、市場調研，活動策劃等。企業行為識別系統設計的重點在于員工隊伍形象的塑造，依照以人為本的思想，按照不同層次不同崗位制訂和設計個人形象。
（三）視覺識別系統（VI）：VI是企業文化具體化、形象化的視覺傳達形式，它通過組織化、系統化的視覺方案傳達企業經營特征。建立企業視覺識別系統的過程中，必須運用能夠體現公司企業精神理念，具有鮮明視覺和獨特的產品與服務形象及標識。公司要從辦公場所、營業廳、氣化場站、管網設備、辦公設施、辦公用品、員工服裝、車輛包裝等方面著手，統一形象標識、樹立良好產品、服務形象。
第十條實施制度在建工程。企業文化與企業的體制機制相輔相成，通過充分體現先進企業文化的體制機制和各項管理制度及崗位行為規范，真正規范企業全體人員意識和行為。
第十一條實施典型示范工程。先進的典型人物和典型事跡是企業精神、優秀理念生動、形象的體現和象征，具有很強的示范、輻射、傳成作用，在實施企業文化建設中應當大力發掘、發現、培養、總結公司先進典型，大力宣傳和表彰先進典型。
第十二條創新企業文化的形式和載體，積極營造企業文化建設的良好氛圍。
第五章企業文化建設的實施
第十三條企業文化建設涉及到企業生產、經營、管理、服務、研發等方面工作，需要公司相關部門分工協作，共同完成。
第十四條公司人力資源處負責企業文化建設日常工作的開展、檢查、指導、督促、考核等工作。
第十五條公司全體職員應廣泛深入地學習、宣傳、實踐公司企業文化體系，使之落實到每個崗位，每個員工行為中，滲透到企業生產經營管理中，融入到公司各項規章制度中，全面塑造企業精神、理念和價值觀，達到人人認同，人人實踐公司企業文化的效果。
第十六條公司工會和團委應當積極參與組織各項企業文化建設理論和實踐活動。
第六章附則
第十七條本制度由公司人力資源處負責修訂解釋。
企業文化與制度3
1、目的：
為進一步規范員工行為，提高員工整體素質和安全管理水平，建立安全生產的長效機制結合我公司實際特制訂本制度。
2、適用范圍：
本制度適用于公司所有員工。
3、引用標準及相關文件
3.1《中華人民共和國安全生產法》
3.2《山東省安全生產條例》
3.3《企業安全生產標準化基本規范》
4、職責：
4.1安委會負責本制度的編制、修訂考核與日常管理。
4.2各部門負責本制度的實施。
5、術語：
5.1公司安全理念：以人為本，平安和諧。
5.2公司安全文化理念：珍愛生命，享受健康生活。
5.3公司安全管理理念：安全思想到位，領導作風到位，制度措施到位，責任落實到位、考核到位，現場管理和技術管理到位，安全監督檢查到位。
5.4對管理者要求：一切事故都是可預防的，超前思維，超前管理，關口前移，重心下移。
5.5對員工要求：遵章守紀，按章操作，三不傷害。
6、管理內容及要求：
6.1企業安全文化建設的指導思想：
6.1.1堅持以人為本，平安和諧的原則，從構建安全理念文化、制度文化、行為文化、安全環境文化出發，建立健全制度，強化員工教育和培訓，規范員工行為。
6.1.2加強安全生產環境整治和安全生產標準化建設，提高管理水平，形成“珍愛生命，關注安全”的安全文化氛圍，為公司的平安、和諧、發展提供強大的精神支柱和安全保障。
6.2企業安全文化建設的總體目標責：
6.2.1建立健全安全生產管理制度，以安全生產標準化建設、安全宣傳教育為載體，樹立安全生產管理公司形象，初步構建公司的安全文化結構和模式。
6.2.2通過安全文化建設，提高全員特別是管理者安全意識，樹立正確的安全意識、態度與價值觀念，正確處理安全與發展、安全與效益、安全與改變公司形象的關系。
6.2.3加強安全管理制度建設與實施，樹立全員法制觀念，自覺遵章守紀，嚴格執行規程、措施，按章操作，強化安全監督、檢查和管理，減少直至杜絕“三違”和受傷事故的發生。
6.2.4開展職工教育與培訓，使員工培訓、安全宣傳與教育規范化、制度化。規范員工操作行為，提高全員安全意識和安全素質，扭轉員工文化素質低，勞動技能不高的局面。
6.2.5通過安全文化的實施，加大安全投入，加強安全技術管理，改善安全生產環境，全面推進安全文化建設，提升安全管理水平，推動安全過程管理與考核，逐漸實現生產本質安全。
6.3企業安全文化建設主要內容：
6.3.1組織管理：
制定安全文化建設規劃；
建立安全文化建設機構；
宣傳公司安全理念。
6.3.2企業安全文化制度建設：
建立健全各項安全生產責任制，管理辦法并加強考核；
制定安全生產等例會制度；
制定完善“三違”處罰規定及舉報制度；
制定基層隊伍建設計劃及實施辦法；
制定安全宣傳活動計劃及實施辦法；
制定安全宣傳活動，年、季、月安全工作、安全思想教育計劃，總結及考核措施。
6.3.3安全宣傳教育與員工培訓：
制定年、季、月宣傳教育計劃與員工安全培訓制度；
組織安全討論、演講、典型案例分析及重大安全活動的宣傳；
舉辦車間安全宣傳、建設安全文化長廊等，營造安全氛圍；
開展基層安全板報、專欄、“三違”爆光臺、全家福、光榮榜等安全宣傳；
強化特殊要害工種年審、培訓及持證上崗、新工人轉崗及全員安全培訓。
6.3.4企業安全生產及技術管理：
文明生產：堅持把安全生產標準化工作作為安全基礎工作來抓，通過推行工序質量管理，工程質量驗收。使工程質量動態達標，為員工制造無隱患的工作環境。
安全技術管理：
開展安全技術攻關活動，解決制約公司發展技術難題；
大力推廣和應用安全方面新知識，新技術，新工藝；
加強作業規程、安全技術規程的編審、貫徹及執行；
加強技術管理，及時解決安全工作中遇到的問題，為安全工作提供可靠技術保障。
6.4班組崗位達標管理：
6.4.1管理目標：公司開展崗位達標工作，主要以基層操作崗位達標為核心，不斷提高職工安全意識和操作技能，使職工做到“三不傷害”（不傷害自己、不傷害別人、不被別人傷害）；規范現場安全管理，實現崗位操作標準化，保障企業達標。
6.4.2班組崗位達標標準要求：
崗位職責描述；
崗位人員基本要求：年齡、學歷、上崗資格證書、職業禁忌癥等；
崗位知識和技能要求：熟悉或掌握本崗位的危險有害因素（危險源）及其預防控制措施、安全操作規程、崗位關鍵點和主要工藝參數的控制、自救互救及應急處置措施等；
行為安全要求：嚴格按操作規程進行作業，執行作業審批、交接班等規章制度，禁止各種不安全行為及與作業無關行為，對關鍵操作進行安全確認，不具備安全作業條件時拒絕作業等；
裝備護品要求：生產設備及其安全設施、工具的配置、使用、檢查和維護，個體防護用品的配備和使用，應急設備器材的'配備、使用和維護等；
作業現場安全要求：作業現場清潔有序，作業環境中粉塵、有毒物質、噪聲等濃度（強度）符合國家或行業標準要求，工具物品定置擺放，安全通道暢通，各類標識和安全標志醒目等；
崗位管理要求：明確工作任務，強化崗位培訓，開展隱患排查，加強安全檢查，分析事故風險，銘記防范措施并嚴格落實到位；
其他要求：結合本企業、專業及崗位的特點，提出的其他崗位安全生產要求。
6.4.3強化班組崗位達標建設：
切實加強生產班組安全管理和崗位操作技能的提升，必須將達標建設常規化。
商場要求將班組安全管理作為崗位達標的重要內容，從規范班前會、開展經常性的安全教育等班組安全活動入手，將各項安全管理措施落實到班組。
班組將安全防范技能落實到每一個班組成員，強基固本，真正把生產經營建立在安全基礎之上。
6.4.4營造氛圍：
企業采取開展班組建設活動、危險預知訓練、崗位大練兵、崗位技術比武、全員持證上崗、師傅傳幫帶等切合實際、形式多樣的活動，營造“全員參與崗位達標，人人實現崗位安全”的活動氛圍，不斷提升職工的安全素質，推動崗位達標工作。6.4.5達標要求：切實做到“崗位有職責、作業有程序、操作有標準、過程有記錄、績效有考核、改進有保障”。
6.5企業安全生產文化建設獎懲：參見公司獎懲條例。
7、附件：
7.1制度：無
7.2相關記錄：無
企業文化與制度4
第一章、總則
第一條、為了進一步加強公司宣傳工作，增強宣傳工作時效性、針對性、規范性，及時反映公司工作開展情況，加強對外宣傳力度，更好地為各級領導決策和指導工作提供服務，特制定本辦法。
第二條、公司宣傳工作包括內部宣傳和外部宣傳，內部宣傳載體主要有公司簡報、相關培訓、宣傳欄、及各類會議宣講等形式。外部宣傳主要通過各種媒體對公司進行宣傳。
第三條、宣傳工作宗旨：展示各項工作成就，挖掘特色亮點工作，提供科學決策依據，樹立公司良好形象。
第四條、宣傳工作的原則與要求：全面、準確、及時、實事求是，亮點突出。
第二章、工作機構
第五條、各部門兼職宣傳人員和文化宣傳辦公室相關人員組成。文化宣傳辦公室負責日常文化宣傳工作和公司文體活動的籌備組織。公司各部門要加強對宣傳工作的重視，設置兼職的宣傳工作專員，負責將部門內部稿件校稿、收集、整理和報送工作。
第六條、各部門主要履行以下職責：
1、建立健全渠道暢通、反應靈敏的宣傳網絡，做好新聞素材的收集、篩選、加工、傳遞和反饋等日常工作；
2、開展工作調查研究，針對本部門在發展創新中的新情況、新問題、新思路、新做法，及時寫出有分析有見解的專題調研信息；
3、對開展的重點工作和特色工作總結、提煉，及時寫出主題鮮明的報道。
第三章、宣傳渠道及方式
第七條、公司目前宣傳工作主要是內部宣傳和外部宣傳為主，內部宣傳是指通過創辦公司宣傳欄及開展各種活動等方式進行宣傳，主要反映的是公司內部動態、經營業績、員工動態及安全生產知識等方面的信息。外部宣傳是指通過有關媒體對外宣傳公司的企業文化、經營業績、人才理念、公司戰略等方面的信息。
第八條、員工投稿要求如實的反映公司的各種動態，能積極的反應員工在工作和生活中的各種正面思想和意識，有上進心，能激發出部門工作的熱情，鼓勵員工之間互相學習，各部門員工要保證投稿的質量，禁止敷衍應付。
第四章、主要內容
第九條、宣傳以為公司服務為核心、以誠實守信為重點，引導員工在遵守基本行為的基礎上，追求更高的目標。
第十條、充分利用宣傳欄、大屏幕等及時宣傳公司領導講話、上級領導視察情況及本公司各項文體活動；及時宣傳公司最新動態及相關政策，展現公司積極向上精神面貌。
第十一條、公司的發展戰略、發展規劃、發展目標、重大措施以及發展穩定和經濟運行重要信息的宣傳。
第十二條、宣傳工作的導向性：把握正確的輿論導向，為公司生產經營創造良好的輿論環境，做到有利于推進公司的發展；有利于塑造公司的形象；有利于鼓勵和激勵員工開拓進取。
第十三條、宣傳工作的真實性：宣傳內容所反映的事件與數據應與事實相符，禁止發布虛假不實報道。
第十四條、宣傳工作的時效性：宣傳內容應是近期發生的事實反映或狀態描述。
第十五條、宣傳工作的激勵性：廣泛宣傳職工為公司奉獻和優質服務的先進典型人物和事跡，激勵職工勇于開拓創新的精神，打造公司形象，有利于提升公司形象，促進公司宣傳溝通。
第五章、實施細則
第十六條、內部宣傳主要以宣傳欄為主，主要登載事實簡訊、公司動態，安全知識，也可登載各類員工原創散文、隨筆等內容。內容由文化宣傳辦公室篩選后發表。同時還應在各類內部培訓會中加強對公司制度、戰略規劃等方面的.宣傳，加強員工的主人意識，促進職工之家的建設。
第十七條、外部宣傳是通過有關媒體進行宣傳。要保證信息的時效性和有效性。做好公司對外宣傳的平臺作用。在重大節日、紀念日和公司重大事件發生時，及時對公司進行宣傳，為公司樹立良好的形象。
第十八條、公司宣傳欄由文化宣傳辦公室及各部門整理相關資料，編輯審核后發表。公司動態和涉及到公司重大問題的報道由文化宣傳辦公室整理后，報總經理審核后方可發表。
第十九條、文化宣傳辦公室要及時收集和整理相關信息，將相關信息報送給各類媒體。同時在公司重大活動、慶典或相關紀念日時，要及時報道，做好相關的宣傳。
第二十條、對涉及到公司經營、開發和市場方面的敏感信息，公司員工應做好保密工作，文化宣傳辦公室在審核稿件時要做好把關作用，不得將上述信息在未經允許的情況下登載在宣傳欄上。
第二十一條、本制度經公司總經理會議審議通過后，自公布之日開始執行。
企業文化與制度5
第一條企業文化，是由企業的全體成員經過長期實踐，培育形成并共同遵守和信仰的目標、行為規范、價值體系，是指導員工從事工作的哲學觀念。
第二條企業文化管理的組織機構
公司黨群工作部是公司企業文化的歸口管理部門，各所屬單位根據實際情況確定本單位的企業文化歸口管理部門。
第三條產品經銷公司企業文化建設的目的：通過企業文化的建設，統一企業思想，規范員工行為，營造企業活力，激發工作熱情，提振員工信心。對內，增強團隊的凝聚力和員工的工作效率，對外，提升企業的美譽度和對優秀人才的吸引力。進一步提升企業的核心競爭力，促進企業績效的持續、健康增長。
第四條產品經銷公司企業文化建設應從四個文化層面（精神文化層面、制度文化層面、行為文化層面、物質文化層面）分別逐步推進。推進流程為：
�。ㄒ唬┐_定文化建設目的，編制企業文化建設規劃和工作計劃。
（二）提煉抽取公司企業文化關鍵要素，編制文化手冊，建立視覺印象。
�。ㄈ嫿ㄎ幕ㄔO制度，并將倡導的文化融入公司制度體系建設過程中。
�。ㄋ模┩ㄟ^培訓、研討企業文化核心，讓員工認可、感受公司企業文化。
�。ㄎ澹﹪栏褡裾展緑i體系要求，構建物質文化體系，營造公司整體的文化氛圍，提升公司整體企業形象。
�。┩ㄟ^領導帶頭、全員參與，將文化理念逐步導入員工行為中，讓企業文化落到實處。
第五條產品經銷公司對所屬單位企業文化的管理主要通過核心價值觀的.確定、企業文化發展規劃與年度工作計劃的制定與實施、企業文化手冊的編撰等形式來實現。對不同所屬單位，公司采取不一樣的管理控制權限。
產品經銷公司的企業文化核心價值觀與文化發展規劃均應上報集團審批；企業文化手冊由公司黨群工作部自行編制并報集團公司備案；年度文化工作計劃由公司黨群工作部自行制定實施。
對全資公司，其企業文化核心價值理念應與公司核心價值理念保持一致，其核心價值觀經本公司內部決策機構審議后，須報公司黨政聯席會審批；全資公司文化發展規劃與文化手冊沿用產品經銷公司的文化發展規劃和文化手冊；年度文化工作計劃由全資公司自行組織制定與實施。
對控參股所屬單位，其核心價值理念、文化發展規劃、文化手冊及年度文化工作計劃由所屬單位自行制定并組織實施。所屬單位企業文化核心價值理念不得與公司核心價值理念沖突。
企業文化與制度6
“企業文化”管理理論自20世紀七十年代產生以來，作為一種不同于以往的管理理論和管理方法，正越來越受到國內外企業界、學術界的重視。經過20多年來在實踐中的蓬勃發展，企業文化建設已成為我們促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力之一。進入21世紀，面對知識經濟初見端倪的新態勢，企業文化建設對企業發展、經營業績所起的作用越來越顯著；企業文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力所起的作用，越來越受到人們的重視。而企業文化所面臨的種種沖擊與變革，又迫使人們去思考————該如何進行企業文化的創新。國外有學者預言：“企業文化在未來xx年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素”。由此可見，面對加入wto后中國的發展形勢，我們要保持企業的持續發展，就不能忽視企業文化的建設。
一、要有與這相適應的制度文化：
在企業文化研究中，人們對”文化與制度”的認識經常陷入一種誤區：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業管理中的地位與作用。有人把企業文化概括成三個層次：物質文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業文化，無疑把制度包含在內，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業文化，制度只是文化的載體；進一步說，把企業文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強調外在監督與控制，是企業倡導的”文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強調價值觀、理想信念和道德的力量，強調內在的自覺與自律，是”文化高境界”。
文化與制度的關聯及區別，主要體現在以下幾個方面：
一是演進方式不同。文化的演進是采取”漸進式”的，制度的演進是”跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導新文化，而者交互上升。企業管理正是在這種交互上升的過程中不斷優化，臻于完美。
二是表現形態不同。前者是有形的，往往以責任制、規章、條例、標準、紀律、指標等形式表現出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。
三是對人調節方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調節；文化管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。文化管理強調心理”認同”，強調人的自主意識和主動性，也就是通過啟發人的'自覺意識達到自控和自律。對多數人來講，由于認同了主流文化，因此，文化管理成為非強制性的管理；對于少數未認同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風俗、習慣等非正式規則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到～譴責或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定”強制性”。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業方式要求標準化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因為創造性強，要求自由度較高，對較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超y理論的研究結果，值得我們注意。
在具有這此差異的同時，我們也應當看到，制度與文化是互動的。當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推展和傳播。但要把倡導的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經過較長時間，而把文化”裝進”制度，則會加速這種認同過程。當企業中的先進文化或管理者倡導的新文化已經超越制度文化的水準，這種文化又在催生著新的制度。
盡管制度與制度文化不是同一概念。當制度內涵未被員工心理認同時，制度只是管理者的”文化”，至多只反映管理規律和管理規范，對員工只是外在的約束；當制度內涵已被員工心理接受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。比如，企業要鼓勵員工提合理化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理接受了這一制度內涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。
從這一點上來說，文化和制度最終達到了統一。
8、文化優劣或主流文化的認同度決定著制度的成本。當企業倡導的文化優秀且主流文化認同度較高時，企業制度成本就低；當企業倡導的文化適應性差且主流文化認同度較低時，企業的制度成本則高。由于制度是外在約束，當制度文化未形成時，沒有監督，工人就可能”越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司取消”打卡”制度，是因為員工能夠認識到工作的意義是什么。大慶人”三老四嚴四個一樣”的工作作風是大慶人自覺的文化表現。所以威廉·大內說，文化可以部分地代替發布命令和對工人進行嚴密監督的專門方法，從而既能提高勞動生產率，又能發展工作中的支持關系。交通是一面鏡子，有警察監督
時司機能夠按照交通規則辦事，如果沒有警察監督時不能按照交通規則辦事，說明制度對司機來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監督時司機也能按照交通規則辦事，制度已經內化在司機心目中，變成一種文化，制度成本會大幅度下降。
9、制度與文化永遠是并存的。制度再周延也不可能凡事都規定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用。也不能認為文化管理可以替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標認同的差異性，要想使個體與群體之間達成協調一致，光靠文化管理是不行的；實際上，在大生產條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動的協調一致
企業文化與制度7
通過深入探討企業管理制度與企業文化理念之間的相互關系，可以制定相應的企業管理體系，從而更好地促進企業文化和企業管理制度的有效融合。
創造企業文化和企業管理制度良好的共生環境。
在企業中，企業文化和企業管理制度的存在有以下幾種情況：企業文化與企業管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互沖突，根本沒有處于共生的狀態;企業文化與企業管理制度一致，即處于共生狀態，但也有高度一致和低度一致的區別。當企業文化和企業管理制度較為一致時，二者處于共生的狀態，企業文化和企業管理制度良好的共生是企業所追求和應該實現的，不良的企業文化和制度則誘使企業不當行為，最終導致企業的`衰敗乃至破產。所以，必須為兩者創造良好的共生環境。方法如下：第一，選擇符合企業文化的高素質人才。高素質的員工有利于企業文化和企業管理制度共生，且能推進二者共生，從而更加有力地推進企業的發展。第二，用企業文化和管理制度培育員工。企業如果能夠選擇到符合企業要求的員工，是非常有利的。但多數情況下，是很難的。所以企業更應該用良好的企業文化和企業管理制度培育出企業所需要的員工，并保留這些員工。
在企業管理的實踐活動中培育企業文化、豐富企業管理體制的內涵。
企業文化只有建立在企業管理制度的基礎上，與企業實踐活動相結合才能真正發揮其作用。企業管理制度是企業制定的，帶有強制性的行為規范。一個企業把自己倡導的理念在長期的實踐活動中持之以恒，積淀成一種特定的文化。但要使這種文化成為企業所需要的企業文化，還必須把它制度化,使企業的企業精神、管理理念及員工的價值觀等都充分地體現在企業的各項活動中。在實踐管理中培育共同的企業價值觀，形成團隊精神。企業的價值觀不是自發形成的，是在企業管理的實踐活動中，通過員工凝聚力和向心力的提升而形成的。努力的方向就是通過實踐活動形成“自我行為與集體行為結合、企業文化與企業制度并重”的企業價值觀理念,引導員工認同團隊，在團隊中找準自己的位置和職責。
企業文化與制度8
摘 要 現代 社會 ， 企業 之間的競爭越來越表現為企業文化力之間的競爭。企業文化力來源于企業文化與制度的相互結合與互動作用。論述了企業文化制度化的必要性，并指出設計一種以企業價值觀為指導的“潛能制度”是實現企業文化制度化的手段。
關鍵詞 企業文化 文化制度化 潛能制度
文化是一個企業的靈魂，企業文化是以價值觀為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業領導的長期共識。一個企業的文化變革能否成功，首先取決于企業的價值觀是否符合企業生存 發展 的內外部環境，是否與企業的發展戰略相匹配。其次，取決于企業的文化理念包括價值觀能否得到員工的認同和嚴格遵循并轉化為員工的自覺行為，后者從某種程度上來說更具有決定性意義。那么，如何將企業的價值觀、核心理念和企業宗旨等文化因素轉化為員工的實際行動呢？答案是制度化。所謂制度化，就是將企業先進的價值觀和經營理念等轉變為具有操作性的管理制度的過程。也就是企業根據自身的發展需要，以企業文化為指導不斷修正和完善管理制度，以不斷創新的管理制度來保障企業文化的踐行。
1 企業文化制度化的意義
1.1 文化制度化是踐行企業文化的關鍵
我國企業在企業文化建設中出現的 問題 可歸結為企業文化與制度脫節而造成的。首先，當前社會處于轉型期，員工對企業文化本身不夠敏感，對本企業的價值觀、核心理念、企業宗旨等文化元素一知半解，不能夠深切體驗到文化的潛移默化的作用。這種情況實質上就是企業管理者忽視了文化的作用，沒有用制度來彰現、推行一種主流文化，也就不可能用缺乏文化底蘊的制度來團結、凝聚和激勵員工。文化在制度上的模糊性使文化和制度都流于形式，文化得不到執行，制度得不到認可。
其次，有些企業缺乏對文化管理方式 方法 及工具的了解與掌握，造成制度創新滯后于文化創新，以至于企業文化無法進行到底。如果不及時進行企業文化制度化建設，企業是不可能保持持久的活力與生命力的。這正如拉里·博西迪與拉姆·查蘭所指出的：“執行應當是一個組織文化中的核心要素，集中于執行不僅是企業文化的一個重要組成部分，它還應當是確保建立有意義的文化變革的一種方式�！倍拦P者之見，執行企業文化的最好方法就是將文化制度化。
2 文化制度化是形成企業文化力的關鍵
企業文化具有人性化的成分，它將人這一生產力中最活躍、起決定作用的因素作為管理的著眼點，追求物質管理與精神管理的有機融合，注重引導培育企業職工在價值取向上與企業達成共識，形成利益共同體，形成企業發展不可或缺的精神紐帶和道德紐帶。企業文化的這種追求實質上是培育企業的文化競爭力。隨著企業之間的競爭越來越凸現為文化之間的競爭，文化力也日益成為構成企業核心競爭力的重要因素，我國企業界文化建設中出現的“青島現象”就說明了這一點。
企業文化力是價值觀制度化與制度文化化的內在統一。價值觀制度化也即文化制度化，是將價值觀轉化為實際可操作的管理制度的過程，制度文化化是將制度內化為員工的傳統和文化。價值觀要隨著企業內外部環境的變化而及時地調整。企業家首先根據外部環境和內部條件的變化形成自己的價值觀或企業治理理念并轉化為企業的價值觀，然后通過員工的認同繼而化為員工個人的價值觀，最后實現企業價值觀與員工價值觀的統一，形成企業的“集體性格”，也即企業文化。在這個統一的過程中，很關鍵的一環就是實現企業價值觀制度化。價值觀的變化必然會帶來管理制度的變化，二者只有同步協調、互相融合才能真正形成企業的文化力。如果價值觀不是用來指導制度的變革與創新，如果制度的變革與創新不能體現出價值觀的創新，那么，新的價值觀很可能是一種擺設。不僅管理者無法通過制度來檢驗價值觀的'落實情況，而且員工也不可能清晰地領悟企業文化戰略和發展戰略，當然也就不可能認同價值觀。所以說，只有實現價值觀與管理制度的雙向調整變革，實現價值觀制度化與制度文化化的互動結合才能真正打造企業的文化力。
3 潛能制度——企業文化制度化的手段
管理制度的制定要以價值觀為指導，各個企業所追求的不同價值觀造就了不同的企業文化，因而企業的具體管理制度的設計針對性很強，各具特色。但無論什么類型的企業，追求文化制度化也好、制度文化化也好，其目的都只有一個，通過設計一種“潛能制度”來宣揚、踐行企業價值觀，使員工認同遵循制度，并自發營造一種積極的 學習 、創新的文化氛圍，最終挖掘員工的最大潛能，突破各種極限，在成就員工人生發展的同時實現企業的發展。筆者認為，這是文化制度化的目的，而“潛能制度”既是文化制度化的結果也是文化制度化的手段，它應該蘊涵以下五個方面的激勵因素：
企業文化與制度9
為了有效的維護本單位企業文化的執行，加強員工對公司企業文化的認知程度，把企業文化推上公司戰略管理日程，特制定本制度。
2.0 范圍
本制度適用于對公司企業文化的執行管理。
3.0定義
企業文化：包括企業精神文化、制度文化和物質文化。
企業精神文化層：包括企業核心價值觀、企業精神、企業哲學、企業倫理、企業道德等，對應企業形象識別系統(cis)中的理念識別(mi)。
企業制度文化層：包括企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念：包括人力資源理念、營銷理念、生產理念等，對應cis中的活動識別(bi)。
企業物質文化層：包括廠容、企業標識、廠歌、文化傳播網絡，對應cis中的視覺識別(vi)。
4.0職責
3.1公司所有員工負責本公司企業文化的維護和貫徹執行。
3.2 行政管理部負責相關企業文化宣傳欄內容提供及更新。
3.3總公司企管部負責相關企業文化宣傳欄的維ひ約跋喙刂貧鵲謀嘈醇吧蠛恕?3.4總經理負責本公司企業文化相關內容的批準執行。
3.6各部門主管負責本制度的確認執行，企管部負責本制度的編制、審核、監督執行�？偨浝碡撠煴局贫鹊呐鷾蕡绦小�
4.0作業內容
4.1企業精神文化層
4.1.1企業宣言：
4.1.2企業精神：
4.1.3企業目標：
4.1.4企業宗旨：
4.1.5經營法則：
4.1.6經營理念：
4.1.7服務宗旨：
4.2企業制度文化層
4.2.1公司各種規章制度是企業文化執行的基礎，是企業文化得以貫徹實施的基本保障，公司員工應該嚴格遵照執行，若有違反，按相關規定予以處罰。
4.2.2人力資源理念
4.2.2.1人力資源管理準則：人力資源管理的基本準則是公平、公正和公開。人力資源是公司成長的最基本的要素，公司要發展的首要目標是提高員工素質，開拓員工職業發展空間，提高員工工作積極性。
4.2.2.2提高員工素質要從員工的招聘管理開始，具體操作見《員工招聘作業管理制度》及《員工培訓作業管理制度》。
4.2.2.3加強員工工作積極性就必然要從員工激勵及員工的自我職業生涯發展做起，讓員工充分發揮其價值，同時也得到合理評價并獲得科學的回報。具體操作見《員工職業生涯發展管理制度》及《員工績效考核管理制度》。
4.2.2.4員工文明禮儀規范管理
4.2.2.4.1員工之間每天早上應相互問好，且應面帶微笑。因為我們的微笑并不只是做給客戶看的.，它應該是發自內心的。如果你對自己的同事都沒有發自內心的微笑，又如何談及客戶呢。
4.2.2.4.2 辦公室電話接聽應面待微笑，并使用禮貌用語如“您好!xx公司”(外部電話)，“您好!xx部門”“您好!xxx”。因為電話另一端的人是可以從你的語氣或語速中感受到你心情的。
4.2.2.4.3電話接聽人不在時，應問明對方的姓名、單位、電話號碼、或事由，然后轉告相關人員，或通知相關人員給對方回電話。
4.2.2.4.4平時工作當中，需要同事幫助時，應當用“請”、“謝謝”、“辛苦了”等禮貌用語以示對同事提供幫助的感謝，這樣可以為我們的工作營造一個寬松而又溫暖的環境。
4.2.2.4.5有外來人員來訪時，接待人員應該主動問好，并上前詢問客人的身份、意圖等，并請客人在會客室等待，倒上茶水，再通知相關人員，并做好引見工作。
4.2.3營銷理念
4.2.3.1占有一定的市場地位，是我們企業發展的核心目標。而品牌、質量、營銷渠道、服務和市場份額是企業在市場競爭中的關鍵要素，因而加強相關要素的管理是我們企業發展工作當中的重中之重。
4.2.3.2品牌管理：品牌就是價值。公司目前已具有一定的品牌知名度，加強我們企業的品牌管理已是當務之急。只有通過每一位員工孜孜不倦的努力、持續不懈的創新，為我們的品牌注入新的活力和價值，提升企業的整體形象，才能充分發揮品牌的市場影響力和號召力，以無形資產驅動有形資產，從而增加企業的經濟效益和社會效益。
4.2.3.3全公司必須在品牌形象設計、規劃、實施推廣方面保持高度一致，具體操作見相關管理制度。
4.2.3.4質量、服務管理：質量就是信譽。質量保證是產品得以在市場占一席之地的最基本保證，今天的質量就是明天的市場。質量保證是我們產品的最好代言人，那也是我們一直努力追求的目標。服務是我們企業對外的一個窗口，是我們公司整體形象的體現。如果一個公司有好的產品但是沒有好的服務質量，那必將在不久的將來走向消亡。所以一個公司的產品質量與服務質量是保障企業長期發展和創立名牌的前提條件�？煽糠�定的質量和優越的服務性能是市場競爭力的關鍵，也是企業持續發展的動力。
4.2.3.5全體員工應對產品質量檢測嚴格把關，對我們的服務質量提高要求，才能讓讓我們的產品質量、服務質量持續保持在一定高度，為我們的企業持續發展做出我們最基本的貢獻。具體操作見相關管理制度。
4.2.3.6營銷管理：建立全面的市場營銷信息系統是我們目前營銷管理的首要任務，包括：客戶信 用管理、客戶關系管理、市場分析、競爭分析、產業研究信息等。客戶信用管理機制可以減少呆帳、壞帳的形成，而客戶關系管理可以加強我們與客戶之間的聯系，在留住老客戶的同時，開發新客戶，不斷拓展我們的銷售市場，增強我們的營銷渠道管理，強化我們與客戶群體的關系。市場分析、競爭分析及產業研究信息是我們搶占市場份額，把握有利競爭機會所必須的。
4.2.3.7加強市場營銷管理是我們把握有利先機的最好利器，具體操作見相關管理制度。
4.2.3.8質量就是信譽，服務就是生命，品牌就是價值，市場就是先機，環環相扣，相互關連。這也是我們公司企業文化當中非常重要的一環，是我們企業得以持續發展的基本保障。
4.2.4生產理念
4.2.1在有效的成本控制下，在提高員工工作效率，加強生產技術和生產效率的同時，實施對生產過程中安全的全面監控和安全關鍵設施的建設和維護，是我們生產控制的基本步驟。
4.2.2如何有效的降低管理成本和生產成本是管理部門的首要職責，當然必須在保障員工合理待遇的基礎上降低成本。具體操作見相關管理制度。
4.2.3加強崗位技能培訓是加強生產技術和生產效率的有效辦法，同時也是控制生產成本的可行方法，具體操作見相關管理制度。
4.2.4堅持安全生產，是我們公司一直堅持的基本原則。具體操作見相關管理制度。
4.3企業物質文化層
4.3.1公司是我們工作生活的家園，我們應該注意保護我們生存的環境，愛護他，才能讓我們大家在一個干凈、寬松的環境里快樂的工作。
4.3.2在公司我們是
公司整體形象的一部分，在社會我們每一個員工都代表著公司的形象。我們每一個員工都應該維護公司榮譽與利益，并保持公司的整體形象。這都要求每一個員工從我做起，從小事做起。具體員工行為規范見相關管理制度。
4.3.3關于公司企業文化宣傳
4.3.3.1企
業文化宣傳欄是公司對內對外的窗口，也是公司員工了解公司動態、決策的窗口。
4.3.3.1.1“總經理致詞”體現了總經理對公司過去的總結，對公司未來的規劃以及對公司員工的期盼。由公司總經理負責提供，并每半年調整一次。
4.3.3.1.2“公司簡介”是對公司發展情況的基本介紹，是讓新進員工以及外來人員了解公司的一個窗口，由總公司企管部負責提供，并每半年調整一次。
4.3.3.1.3 “公司大事記及榮譽”是公司發展歷史的記錄，是員工榮譽感的源泉。由公司行政管理部負責記錄并提供，并每半年更新一次。
4.3.3.1.4 “理念識別(mi)”即公司宗旨，是公司發展及行動的指導原則，是公司的戰略發展目標也是公司和員工共同追求的方向。由總經理及總公司企管部及相關人員負責提供，并根據公司相應階段的發展目標每半年更新一次。
4.3.3.1.5 “公司組織架構及人力資源”是公司的基本架構及公司的基本人員情況，也是新進員工了解公司、熟悉公司的一種渠道，由總公司人力資源部負責提供，總公司企管部協助制定，并根據公司人員變動情況，每半年更新一次。
4.3.3.1.6“公司動態欄”是關于公司近期發展目標及規劃，以及公司高層決策基本情況的體現，是
公司所有員工了解公司決策，制定自我工作方向的一個基準。由公司行政管理部負責提供并及時更新。
4.3.3.1.7“通告、通知欄”是公司最新的決議事項，是員工及時了解公司相關政策、決定的通道。由總裁 公司行政管理部負責提供并及時更新。
5.0本制度相關支持文件：公司所有制度文件。
企業文化與制度10
1、目的
為了有效的維護企業文化的執行，加強員工對公司企業文化的認知程度，把企業文化推上公司戰略管理日程，特制定本制度。
2、適用范圍
本制度適用于對公司企業文化的執行管理。
3、職責
公司所有員工負責本公司企業文化的維護和貫徹執行。
總經辦負責相關企業文化宣傳欄內容提供及更新。
各部門主管負責本制度的確認執行，總經辦負責本制度的編制、審核、監督執行。
總經理負責本制度的批準執行。
4、定義
企業文化：包括企業物質文化、企業行為文化和企業精神文化。
企業物質文化層：包括企業器物、企業標識、生產環境、生活環境等構成的器物文化。
企業行為文化層：包括企業制度文化、企業目標、企業文化活動等以動態形式存在的.文化。
企業精神文化層：包括企業的核心價值觀、企業精神、企業道德等在生產經營中所形成的企業意識。
5、具體內容
5.1企業物質文化管理
5.1.1企業器物
5.1.1.1企業產品
產品以市場為存在前提，產品的存在價值體現了企業精神。以品質取得信任，以品牌提升價值，以創新制造差異，以成本贏得競爭。公司全體員工應以保證產品質量為己任，不斷提高企業競爭力。
5.1.1.2企業生產資料
�。ㄔO備設施管理）
5.1.2企業標識
企業名稱：*********有限公司
企業商標：*
內部刊物：《**通訊》
5.1.3工作環境
公司是我們工作生活的家園，我們應該注意保護我們生存的環境，愛護他，才能讓大家在一個干凈、寬松的環境里快樂的工作。
在公司我們是公司整體形象的一部分，在社會我們每一個員工都代表著公司的形象。我們每一個員工都應該維護公司榮譽與利益，并保持公司的整體形象。這都要求每一個員工從我做起，從小事做起。具體員工行為規范見相關管理制度。
5.2企業行為文化管理
5.2.1企業制度有：行政辦公管理制度、財務管理制度、營銷管理制度、技術管理制度、生產管理制度、企業文化建設管理制度。
5.2.2公司各種規章制度是企業文化執行的基礎，是企業文化得以貫徹實施的基本保障，公司員工應該嚴格遵照執行，若有違反，按相關規定予以處罰。
企業文化與制度11
一個企業，不管它是屬于哪種類型，影響員工行為的都有三種力量——制度、管理和文化。這三個東西從不同的側面影響著組織的個體行為及其結果，它們互相配合、缺一不可。
第一種力量：制度。
不管企業大小，首先必須建立制度。我國古人云：沒有規矩無以成方圓。就算是兩個人合伙開公司，也要約法三章，對不對？何況對于一個人數眾多的公司，假如沒有了制度，怎能保證大家步調一致？
這里說的制度包括兩方面的內容：一是行為準則，即應該做什么、不應該作什么；二是工作標準，即應該怎樣做，包括崗位作業標準及業務流程。前者是強制性的，后者是指導性的，兩者應當互相配合，相輔相成。
第二種力量：管理，具體的講是指員工上司即主管的管理行為。
一個企業有了制度和程序，難道就能運作起來了么？顯然不是，當然還需要組織各階位上的管理人員發揮作用才行。
主管的管理功能大概主要有兩個：一個是控制，一個是指導�？刂剖侵�，主管人員依照公司目標、制度、標準和程序，對部屬的工作進行安排和監控，使部屬的工作在預期的范圍內進行運作，以期達成工作目標。當然只懂得控制的主管算不上一個稱職的好主管，一個稱職的主管還應當懂得指導。指導包括兩方面的含義，一是指導部屬怎樣正確地執行標準規范以及提高員工的工作技能；二是例外事務的調整與指導。我們應當懂得，制度和標準是死的'，而現場的情況是瞬息萬變的，有的時候如果按照“標準”做就可能發生問題，這時應當怎么辦？員工只可以按規定做，而主管則應當依據經驗和“例外法則”（譬如公司核心價值觀、客戶導向或趨利弊害原則等等）作出判斷，對部屬的行動做出調整和指導，這才是正確的做法。
第三種力量：文化即企業文化。
對企業文化無論怎樣的下定義其實都并不重要，重要的是如何正確的看待和運用才是最重要的。筆者在這里必須澄清一個錯誤的觀念，在管理界許多的專家主張說，構建企業制度和企業文化是大企業的事情，這完全是一個誤導。一個民族的文化是那個民族精神和物質文明的傳承，同樣的道理，一家公司的文化當然是這家公司精神物質文明的傳承。企業文化不是寫在墻上或者是文件的表達形式，而是看不見、摸不著但感覺得到的東西，不管你是否承認，它都是客觀存在的，而且無時不刻地在影響著每一個組織成員的行為�？陀^事實是，好的企業文化氛圍給企業以好的導向，不好的企業文化則會給企業帶來負面影響，或更有甚者可能會毀掉一個企業。老子說，一言能興邦也能毀國。而且，形成一個企業文化的主導因素是這家企業老板的價值觀、習慣與修養，所謂一個企業的文化就是老板文化，我認為是有一定道理的。
三種力量中，制度和管理是有形力量，文化是無形力量；制度是基礎是硬件，文化是動力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過管理（人）發揮作用；制度、管理、文化就是一個系統，它們互相配合、共同發揮作用、缺一不可。我們忽略了哪種力量的存在和影響都將是不明智的。重要的是，我們要認知和承認它們的存在，而且，根據自己企業的情況，用心構建這個系統，通過不斷實踐、調整，以實現三者的最佳動態的配合，這才是我們的管理者所需要考慮的。
制度、管理、文化是管理員工的三種力量，同時也是企業管理的三個層次。
制度是企業管理的低層次，執行的對象主要是企業的基層員工，因為基層員工的管理職能是作業。員工按照規章或規范做事情，規規矩矩，人眾才能步調一致，產品才能減少差異，工作才能減少失誤，才能達成工作目標。一個企業必須管理制度化，但制度化的管理絕對不是好的管理，這是中國式管理之父曾仕強教授的觀點，我贊同。因此僅有制度化的管理遠遠不夠，還必須有管理和文化相配套。
管理的中級形式就是企業的干部即主管人員所實施的管理，這也說明管理是干部的職責。老板一般不應當直接干涉或參與管理，否則干部將無所適從，公司運作將發生混亂。
文化是企業管理的高級形式，這是因為企業文化靠老板發起，是老板的責任而不是干部的責任。請試想一下，一家公司的企業文化建設，脫離了老板，沒有的老板的認同、參與和支持，僅憑著人力資源部門在咨詢師的指導在那里窮搗鼓，無疑是徒勞無功的，必將使得企業文化建設走入死胡同。
認識了這些道理，了解了事實真相，管理就變的輕松愉快而有效率了。
企業文化與制度12
第一章 總則
第一條為加強公司企業文化管理，塑造推動公司發展的企業文化，規范企業文化建設管理工作，培育良好的企業文化氛圍，促進企業文化建設工作健康有序發展，鼓舞和激勵公司員工，特制定本制度。
第二條本制度對公司企業文化管理的內容與實施做出規定，是公司開展企業文化工作的依據。
第三條本制度適用于公司總部及下屬子、孫公司的企業文化工作。
第二章 企業文化管理機構
第四條公司企業文化組織機構設領導小組和工作辦公室。領導小組由總經理任組長、分管（協管）領導任副組長，成員由公司下屬各單位、部門負責人組成。工作辦公室設在綜合管理部。各子公司成立相應的企業文化建設工作辦公室，并設立企業文化建設專責人。
第五條公司企業文化建設領導小組的職責是審定企業文化建設整體方案，審定企業文化建設的近期目標和長遠規劃；
綜合管理部的職責是策劃企業文化建設的整體方案以及推進企業文化建設各個階段的相關工作。各基層單位企業文化建設工作辦公室及專責人的職責是推進企業文化理念的具體落實和信息反饋工作。
第六條公司綜合管理部是公司企業文化建設的歸口管理部門，負責協調、審核、指導其他各單位、部門的企業文化建設管理工作。其主要職責為：
1、制定公司企業文化管理制度；
2、制定公司企業文化發展規劃；
3、制定公司企業文化年度工作計劃；
4、制定公司對內對外宣傳規范，并監督執行；
5、組織進行對公司企業文化重要議題的相關研究；
6、開展公司對內對外企業文化宣傳，組織公司企業文化活動；
7、公司企業文化培訓的組織、考核、管理、培訓效果評估；
8、審核對外宣傳內容，指導各單位、部門開展企業文化活動。
第七條公司將企業文化建設情況納入各單位、各部門的績效考核范疇，各單位、各部門負責人為本單位、本部門企業文化建設的責任人，并設立企業文化專職或兼職管理人員，其具體職責為：
1、制定建設計劃，協助企業文化在本單位、本部門的建設、推廣、宣傳。
2、協助綜合管理部落實文化建設工作，合理安排，保證員工參加公司組織的各項企業文化活動時間。
第三章 企業文化理念管理
第八條公司企業文化理念是指：公司的企業愿景、企業使命、核心價值觀、經營哲學、管理思想等企業文化核心內容。
第九條公司綜合管理部是公司企業文化理念管理的執行機構，綜合管理部應充分調研國內外先進企業文化，總結大通的經驗和特點，研究制訂符合公司發展戰略的企業文化核心理念。
第十條綜合管理部在開展企業文化工作中，應深入實際調研分析，了解員工的思想動態，分析公司所處產業的特點，廣泛聽取各單位、各部門的意見和建議，提煉公司企業文化的核心思想，使公司的企業文化理念能夠切合企業實際，對公司的發展起到重要的推動作用。
第十一條各單位、各部門應為公司綜合管理部的`工作提供充分支持和密切配合，積極提供建議和意見。
第十二條公司企業文化建設領導小組負責對公司企業文化理念進行審議和確定；
企業文化建設領導小組審議確定的公司企業文化理念將作為公司企業文化工作開展的依據。
第四章 企業文化制度管理
第十三條公司企業文化制度是公司企業文化理念的表達和規范，必須與企業文化理念保持一致。
第十四條公司的企業文化制度系統涵蓋下述三個領域：
1、企業文化核心理念規范。該制度對企業文化核心理念進行設計，是企業思想文化塑造的基礎；
2、企業員工行為規范。該制度對企業員工行為規范進行了設計，是企業行為文化塑造的基礎；
3、企業風俗文化制度。該制度在對內工作上，對企業教育培訓、禮儀儀式、服飾、體態語言、工作場所相關規范做出規定；
在對外工作上，對企業營銷觀念、服務規范、公共關系、銀企關系、公益活動、文化傳統做出規定，是企業風俗文化塑造的基礎。
第十五條綜合管理部是公司企業文化制度的編制和監督機構。相應管理制度經公司企業文化建設領導小組審批生效后，綜合管理部負責推動落實。
第五章 企業文化器物管理
第十六條企業文化器物是公司企業文化的外在表現形式。通過對相關器物的設計，可以直觀、生動地表現公司企業文化的核心思想。
第十七條企業文化器物系統包括如下內容：
1、公司vi 系統（企業形象識別系統）；
2、企業象征圖案；
3、企業宣傳標語；
4、企業吉祥物；
5、企業之歌；
6、企業容貌。
第十八條公司企業文化器物系統應用范圍包括：
1、辦公用品、事務用品；
2、企業證照、文件類；
3、交通運輸工具類；
4、指示、標識類；
5、廣告展示陳列類；
6、商品及包裝類；
7、服飾類；
8、公司出版物；
9、公司禮品；
10、公司網頁；
11、其他。
第十九條綜合管理部是公司企業文化器物的設計管理機構，綜合管理部在充分聽取相關意見后，組織設計單位對企業文化器物進行設計。各項設計經公司企業文化建設領導小組審議認可，綜合管理部負責推動落實。
第六章 企業文化實施管理
第二十條綜合管理部負責推動公司企業文化的實施，組織開展公司對內企業文化宣傳工作。
第二十一條各單位、各部門在開展對內對外宣傳工作時，必須充分考慮到公司企業文化的要求，不得違反公司企業文化相關規定。綜合管理部負責對公司各部門宣傳工作進行監督和指導。
第二十二條各單位在開展對外宣傳時，必須將宣傳內容上報公司綜合管理部審核，并會同綜合管理部開展工作。
第二十三條綜合管理部應協助各單位做好企業形象推廣工作和企業標志標識使用規范的檢查工作。
第二十四條為更好地培育、塑造公司企業文化，綜合管理部應組織開展豐富多彩的企業文化活動。
第二十五條各單位、各部門可以提議開展企業文化活動，由綜合管理部研究并提案，公司分管領導審批后，綜合管理部組織開展活動，或協助分公司開展活動。
第七章 附則
第二十六條本制度由董事會負責解釋、修訂。
第二十七條公司下屬各單位遵照本制度制訂相應實施細則。
第二十八條本制度由董事會審議通過后頒布實施。自頒布之日起，其他同類條款同時廢止。
企業文化與制度13
企業文化理論自本世紀80年代被提出一來，企業文化受到空前的關注，并被提到了很高的高度——文化管理，這也使很多企業一時之間無法擺正企業文化和企業制度的關系，有的過于強調文化而疏于制度，有的過于強調制度而疏于文化，有的雖然兩者并重但對其之間關系理得不順，造成文化、制度兩張皮而各行其道。顯然，以上問題對企業短期或長遠的發展來說是不利的，作為科學管理基礎的企業制度和作為文化管理基礎的企業文化對于一個企業而言都是必不可少的，企業應該正確擺正兩者之間的關系。
一、企業文化和企業制度統一協同的共生關系
生物學中的共生是指不同種屬按某種物質聯系而生活在一起。而從一般意義上說，共生是指共生單元之間在一定的共生環境中按某種共生模式形成的關系。顯然，我們可以把企業文化和企業制度看作兩個共生單元，內外部影響因素視為共生環境，兩者關系視為共生模式，企業文化和企業制度之間符合典型的共生關系，通過進一步研究和分析，我們認為它們之間是一種統一協同的共生關系。
（一）企業文化和企業制度的共生性
企業文化和企業制度的共生性是指兩者始終共存于企業發展過程之中的，兩者之間并非簡單的包含關系，而且不同發展階段或環境下在企業管理中有著主次關系，并受企業內外部因素影響的特征。
1、企業文化和企業制度出現先后的問題
理論到實踐而言，以制度為基礎的科學管理早于80年代提出的文化管理，但不意味著之前文化不存在，早期文化論著主要來自企業實踐的總結。企業文化理論的鼻祖之作，如威廉大內《Z理論一美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、美國哈佛大學教授特雷斯。E.迪爾和美國麥肯錫管理咨詢公司專家阿倫。A.肯尼迪合著的《企業文化—現代企業的精神支柱》等都是基于對于大量企業的研究后而提出的企業文化理論。
對于單個企業而言，是先有制度還是先有文化，則和企業的實際發展歷程有關。以海爾為例，在1984年張瑞敏接手海爾的時候，到處充斥著一種頹廢的文化——員工領不到工資、人心渙散，在廠區打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是，之后，張瑞敏出臺了海爾的第一個制度，這個制度只有13條，其中一條規定就是“不許在車間大小便”，可見，在這種情況下談“創新”、“服務”文化明顯不合時宜。從13條制度出發，海爾逐步完善制度體系并形成現在文化體系，并實現兩者的結合，提出了著名的“斜坡球”理論，海爾也成為多數企業爭相學習的標桿企業。
以華為為例，“狼文化”一直存在于華為早期創業階段，任正非在1990年就正式提出了“狼文化”這一概念，并在其早期的制度和政策中貫徹這一思想，如當時的華為市場部根據這一思想就提出一個“狼狽計劃”——狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽，提供相應的資源，一線和二線緊密配合。通過不斷完善和修正，到1997年《華為基本法》正式出臺，標志著華為的“狼文化”體系正式形成，此時華為已經成為一個制度體系健全、文化特點鮮明的著名企業。
可見，在企業的初期那一個時間點是先有文化、還是先有制度是無法給出明確答案的，去辨析也是沒有意義的。但是，有一點是明確的，無論是先有制度、還是先有文化，在企業之后的發展中一定是企業文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生。
2、企業文化和企業制度是否包含的問題
企業文化的三層次結構是得到大多數人認同的劃分方式，即包括：精神文化、制度文化、物質文化。一般企業文化類書籍都把制度文化包括領導機制、組織結構和管理制度，基于此多數人認為企業文化包含了企業制度，其實這是一種誤解。制度文化不同于一般的企業管理制度，它是人與制度的結合部分，強調的是企業生產經營活動中建立的一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，而這種制度機制能使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得到充分發揮。當企業制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規范，至多是制度制定者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受并自覺遵守時，制度才變成一種文化。
以企業安全管理制度為例，只有當企業建立的一系列安全管理制度，被員工所認可并自覺執行時，這種安全管理的機制才真正成為一種制度文化，否則只是一種安全制度。因此，企業文化和企業制度存在著一定的包含關系，但是企業文化并不能涵蓋制度的全部內容，只有那些被員工認可和接受的制度機制才能納入文化的范疇。
3、企業文化和企業制度的作用力主次問題
企業文化和企業制度對于一個企業來說誰更重要，這個問題同企業文化和企業制度出現先后問題一樣，不能簡單作出定論，它與企業的發展階段、人員素質等有著很大的關系，更多是誰更居于主導地位。
一般而言，當一個企業剛剛創立的時候，企業管理者的思想和經驗在企業管理中發揮的作用比制度更為明顯，而這種思想正是企業文化的最初雛形，如華為的“狼文化”；隨著企業規模的不斷擴大，管理制度體系的建設和完善，最初的管理思想逐步完善并形成文化，文化的作用力開始凸顯，企業制度在企業管理中發揮的作用更為突出一些或與企業文化的作用力不相上下；隨著企業的進一步發展，企業文化和制度都已經很成熟、達到高度統一，文化已深入人心，制度已經成為員工習慣，而此時對企業綜合管理水平的要求也越來越高，文化在企業管理中的導向作用更為明顯。
此外，對于一個員工素質較低的企業制度的作用力要明顯高于文化，而對于一個高科技企業來說，文化的作用力要高于制度。
�。ǘ┢髽I文化和企業制度的統一性
企業文化和企業制度雖然代表了兩種不同的管理手段——企業文化是軟性的、企業制度是剛性的，但是企業兩者所期望達到的目標是一致的`，都是要使得企業治理水平和運行效率等得到提升，保障企業發展目標的實現。具體來說，剛性的制度是企業構建現代企業管理的基礎，形成了企業的骨架；柔性的文化是企業保持生機、活力的基礎，形成了企業的靈魂和思想，它們共同作用使企業形成發展的基礎和動力，并使企業成了一個生命有機體。
�。ㄈ┢髽I文化和企業制度的協同性
企業文化和企業制度的協同性主要指他們之間是相互依存和相互促進的關系，在企業發展過程中協同共進、交互上升的。
1、企業文化指導企業制度建立，促進制度有效落實
企業文化發揮作用的途徑一方面通過文化的認同，對員工形成心理契約，進行約束；另一方面通過相關理念在制度中的體現，通過制度進行貫徹。因此，確保制度約束與文化導向一致性，企業制度應體現企業文化的相關精神、理念，也就是說企業文化對企業制度的建立起到指導作用，在文化指引下構建完善的制度體系。
企業制度是一種剛性的要求，企業文化則可以有效增強企業制度的柔性，保證制度的有效落實。沒有企業文化指引，制度的執行主要是依靠外在的監督進行約束，一旦監督不力員工就極有可能不按要求去做，管理成本很高。有了企業文化的指引，員工的執行是可轉變為一種自覺行為，其執行過程會從制定制度的初衷這一角度出發靈活執行，而不是為執行而執行，從而保障制度有效落實，降低管理成本、提高效率。
2、企業制度促進文化形成，保障文化切實落地
企業文化的形成是需要過程的，任何一個企業的企業文化都不可能一開始就是明確的、具體的、體系化的，最初的企業文化只是一種簡單的思想、理念。這種簡單的思想和理念，被企業管理者在制度中體現，并通過制度傳播、深化，在制度執行過程中這種思想、理念不斷被認可，并促進新的理念和思想的產生，最終形成體系化的企業文化。
正如前文所說，企業文化完全靠心理契約的約束發揮作用的效果很大程度上依賴企業環境、領導者素質、員工素質等很多因素，但是在一個企業之內這一點是沒有保證的，單單依靠自覺性往往會使得企業文化成為空中樓閣、空口號。這就需要另一種手段，即通過剛性的制度貫徹文化理念而確保文化落到實處。如惠普公司為了貫徹充分信任和依賴員工的理念，制定了一系列的制度，比如實驗室備品庫中的電器和機械零件允許工程師們隨意使用等，讓惠普員工真正感覺到被尊重與信任，從而與公司同呼吸共命運，形成了極具凝聚力的惠普文化。如我們提“安全高于一切”，大家都知道這一點，但是如果只是大力宣傳和安全教育，而不制定相應的管理制度，安全理念很可能成為一句空口號。
3、企業文化和企業制度協同共進、交互上升的
企業文化和企業制度的演進方式是不同的，文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但二者同處于一個過程中。優秀的文化思想可以推動和完善企業制度建設，一項好的制度的出現則能夠促進新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企業管理正是在這種交互上升中得到不斷優化和提升。
�。ㄋ模┢髽I文化和企業制度統一協同的共生模型
根據企業文化和企業制度的共生性、統一性和協同性關系，構建企業文化和企業制度統一協同的共生關系模型。企業文化和企業制度在內外部因素形成的共生環境中，以統一協同的模式共生。這種共生模式是開放式的，共生模式會隨著共生環境的變化而進行適應性演化；其對外輸出則是構建企業現代管理架構、形成和保持企業的生機和活力，并在共同作用下形成企業發展的基礎和動力，促進企業核心能力和配套能力建設，推動和保障企業戰略目標的實現。
二、企業制度和企業文化關系類型和解決措施
企業文化和企業制度要形成統一協同的共生關系，首先確保企業文化和企業制度的一致性，根據在企業內部兩者一致程度的高低，可將企業文化和制度的關系分為三種類型：一致型、分離型和對立型。
�。ㄒ唬┮恢滦完P系
一致型關系指的是企業文化與企業制度處于正相關狀態，一致性比較好，即企業文化所提倡倡導的精神、價值觀等與制度所規定要求的行為方向是一致的。企業文化的理念能夠在企業制度體系中得以正確體現，這時，兩者對企業的管理和發展就會起到相互補充、相得益彰的作用，兩者的一致性越高，對企業管理產生的作用就會越好。
當然，企業文化和企業制度都有優劣、好壞之分，不良的企業文化和較差的企業制度雖然也具有一致性，但這種一致是有害的，會導致企業走向衰亡。只有良好的企業文化和良好的制度所表現出的一致才能真正幫助、引導企業走向健康發展之道，促進與保持企業的可持續發展。而良好的企業文化一般應具有如下特點：一是企業文化是企業戰略的重要組成部分，而不僅僅停留在輔助型、配套型的戰略措施的層次上；二是企業文化突出該突出企業自己的特性，企業文化的建設是從企業的具體情況、實際情況出發，量身定做適合本企業的文化精髓；三是繼承發揚中國傳統文化，正如杜拉克說，“企業文化越符合民族的文化，這樣的企業文化才能扎根久存”。
對于一致型關系，應進一步判斷兩者一致程度的高低。對于一致程度低的，要完善制度，以保證文化執行過程中得到更加有力的制度支撐；對于文化中的模糊地帶，可以結合已有制度的思想進行提煉和明晰。
（二）分離型關系
分離型關系指的是企業文化與企業制度的相關性比較低，甚至沒有相互關系，而是文化是文化、制度是制度，文化和制度成立“兩層皮”、“各自為政”。這時，兩者對企業的管理和發展都會起到一定的作用，但是作用力相對于一致型關系來講要小得多。
分離型的企業文化往往由于沒有制度的支撐，變成口號。甚至有很多企業，為了體現差異化，在整合文化時，片面追求華麗詞語、文化個性和標新立異，但是對企業管理的提升和發展所起的作用卻不大。
對于分離型關系，應分別對企業文化和制度進行系統梳理分析。對于文化結構是否完整或者冗余，對于不完整的地方要完整和豐富，對于冗余的地方要給予刪除；對企業制度和規定梳理，缺乏制度支撐的文化，要建立健全制度，缺乏文化內涵的制度，要根據具體情況進行豐富和完善，用文化來指導員工的思想，發揮文化的導向作用。
�。ㄈ⿲α⑿完P系
對立型關系指的是企業文化與企業制度呈負相關，企業文化倡導的內容跟企業制定的要求相互矛盾，甚至有時完全相反。這時，兩者對企業管理的作用就會相互沖突，讓員工無所適從，結果導致作用力相互削弱，企業管理事倍功半。
比如有的企業提出“質量為生命”等類似的口號，而內部卻制定了一些不影響使用功能的缺陷產品的內部員工購買管理辦法，鼓勵員工購買。
對于對立型關系，應結合企業發展戰略等因素，必須充分分析兩者之中哪一方是符合企業發展需要的，對不符合或不適應企業發展需要的一方進行調整和改進。
當然，在企業實際操作過程中可能同時存在三種情況，比如總體上一致、局部是分離的、一小部分是對立的，因此，需要進行認真詳細的分析，最終實現企業文化和企業制度的一致，形成統一協同的共生關系，推動和保障企業戰略目標的實現。
三、企業可通過多種方式確保企業制度和文化理念一致
一是，企業文化建設過程中要結合華晨實際，對于已經成熟的制度中所體現的管理思想，要在企業文化中有所體現；二是，在企業文化體系框架確認后，企業今后制定相關制度要以相應的理念作為其指導思想，同時在制度執行過程中，要求高度體現企業文化理念，確保將文化理念的精神落到實處；三是，依據已經確認的企業文化理念和行為準則，檢查企業現行制度中有沒有與文化理念相分離、對立的內容，強化與企業文化相一致、相融合的制度，修正或廢棄與企業文化不相容的制度；四是，以企業文化理念為基準，對企業制度進行經常性的檢查，以適應變化和提升了的理念，通過組織和管理手段，防止剛性的制度對柔性文化理念的侵蝕；五是，通過企業內部控制體系，在企業文化建設和推廣過程中，控制企業文化發展的基本走向，對于因環境變化而已經明顯與企業實際不符的文化理念，要及時糾正偏差，對文化理念進行更新；六是，建立并嚴格執行文化管理相關制度，實現企業文化理念貫徹執行的制度化。
企業文化與制度14
在企業管理中，對于企業制度與企業文化的關系，主要有兩種不同認識，一種是把企業制度與文化分立開來，強調企業文化與制度的不同作用，一種是把企業制度歸入企業文化，強調企業制度在企業文化中扮演的重要角色，但有一點似乎已形成了共識，那就是這兩者對于一個企業來說都是非常重要的。
一、文化、制度與員工行為
一個企業家曾經提出這樣一個問題：剛創業時，企業里只有五六個人，什么制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的管理制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，"制度越多，員工越自私"？
在單純靠制度管理的企業中，員工"斤斤計較"的現象的確非常普遍。但是，在重視企業文化建設，企業價值觀、企業精神和理念得到員工廣泛認同的企業，制度管理卻沒有帶來員工的"自私化"傾向，或者說員工的行為與企業要求的符合程度相對要大得多。
這使我們不得不做認真的思考：管理制度與企業文化是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業管理？
二、從行為科學角度看文化的作用機理
按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發揮作用。
人的行為有兩大動力系統：
一是基于"自我需要"的動力系統（簡稱自我動力），是個體為獲得一定的利益或機會滿足純"自我"需要而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是以"自我"為中心的，一切行為都是為了維護"自我"的利益與機會；
二是基于"超越自我"的動力系統（簡稱超我動力），是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）需要、社會利益而產生的動力系統。在這一系統作用下，人是以"社會"為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。
"自我動力"的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生"自我價值觀"，它以是否"利己"作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。"自我動力"是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由"自我動力"產生的"利己性"特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。
"超我動力"的運行機制主要是對"社會價值與目標"的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產生認同時，員工就會產生"超我價值觀"，它以是否"利他"作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的價值觀、核心精神與理念統一員工的價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。
上述對"自我動力"與"超我動力"形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理，在現實企業管理中很有借鑒意義。
當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的'管理制度管理員工時，只能激發起員工的"自我動力"，使員工完全受"自我動力"的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很"聽話"，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業利益。企業為避免這種情況，必然又要規定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監督，這又使員工更小心地維護自己的利益。當管理者一味強調企業利益、企業價值觀，強調員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業價值觀和核心精神內化認同下來，確實按照這種精神的要求發生有利于企業的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業組織目標，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，員工自我就不可能獲得良好發展，企業的人力資源最終將枯竭，也不利于企業發展。
三、企業文化在企業制度管理中的滲透
�。ㄒ唬┏浞肿鹬貑T工的合法"自我需要"，激發員工的"自我動力"。
首先從制度上對員工的合法利益給予充分保障。目前企業內部員工存在著較為嚴重的等級化現象，不少一線基層員工感覺工作最辛苦，待遇最低，所期望的"自我需要"長期得不到滿足，對企業缺乏認同感和奉獻精神。要解決這一問題，企業必須承認合法追求個人利益是員工的基本權利，是激勵員工的必要前提，從制度上對員工個人利益予以充分保障，建立員工激勵機制。在激勵機制建立過程中，要真正關注員工個人的愿望，真誠地聽取員工對工作報酬實現的條件、途徑和方法的意見，充分尊重員工的合法個人利益，努力使企業利益與員工利益協調一致，使企業成為員工心目中真正認同的利益共同體。
其次要從管理上對員工的心理需求予以充分滿足。對員工的激勵過程，就是不斷滿足員工個人心理需求的過程。因此，在做好企業員工激勵工作過程中，要更深入地研究員工的心理需求，盡力滿足員工的心理需求。在設計員工激勵方式時，應充分考慮員工的自信心、自愛心，在設計精神鼓勵項目時，應充分考慮員工的期望值、榮譽感等等。
第三要創造適宜的工作環境以調動員工的創造力。創造好的工作環境和平等溝通的機會，使員工之間沒有觀念、資歷、權位、等級、背景等方面的障礙而能實現自由交流，創造公平競爭的人際環境和企業氛圍，使企業成為員工施展才能，實現自身價值、抱負和追求的廣闊舞臺，創造有利于個人發展的客觀環境和條件，鼓勵員工勤奮學習，不斷更新知識，奮發進取。
�。ǘ⿲崿F企業文化與制度有機結合，激發員工的"超我動力"。
首先是建設富有時代特色的企業文化。隨著市場競爭的加劇和員工個性的張揚，打破傳統理念的框架，建設體現現代管理思想、富有鮮明時代特色并得到員工認同的行業企業文化，就顯得尤為必要。
其次是建立以企業文化為導向的企業管理制度。制度對于企業的意義在于它建立了一個使管理者意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的矛盾從人與人的對立弱化為人與制度的對立，以更好地約束和規范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度。
第三是嚴格執行管理制度。制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的，這樣往往就會影響制度的效果，危及制度的最終目標。
企業文化與制度15
所有企業都是有企業文化的，評價一個企業的企業文化如果不探討這個企業的制度建設，只能是一種空洞的、不真實的主觀臆想。制度對于企業的意義在于它建立了一個使管理者意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的矛盾從人與人的對立弱化為人與制度的對立，可以更好地約束和規范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度，逐漸形成有自己特色的企業文化。
但是制度化管理要完美地體現企業文化建設，成為企業文化的良好支撐工具，也不是無條件的、自然而成的。這就是現實生活中企業制度眾多，而影響的企業文化卻并不多的緣故。
制度化管理在這里有個前提條件，那就是“得到員工認可”。任何人都千萬不要將這個條件簡單化，因為它正是從制度化管理上升到企業文化的重要一步，而通向這一步的核心就是把握制度文化效力點所在的問題，也就是把握企業文化的“柔”與制度化管理的“剛”。
如何把握這個問題，實際上是一種基本的人性和人情觀的問題，因為制度的最終效力在于人的認同，也就是“員工的認可”，制度文化的效力點不在別處，而在人的心靈，所以把握企業文化的“柔”和制度化管理的“剛”，必須從以下四個方面入手：
1、要審視各種制度是否是以企業的根本性需求出發，并且是與企業最本質的目標相聯系的。俗話說：沒有規矩，不成方圓。制度文化建設是企業文化的骨架部分，任何一個企業離開了制度就會成為一盤散沙。但制度又反映一個企業的基本觀念，反映企業對社會、對人的基本態度，因而制度又不是隨心所欲不受任何制約的。制度必須從企業的根本性需求出發，是對企業根本性需求的維護。如事關企業生存的各種問題，包括產品質量、安全、客戶關系等，毫無疑問是必須以制度加以明確規范的。制度并不是越繁瑣越好，也不能為嚴格而嚴格，制度必須體現對人有高度的約束和規范，但又充分地信任人和尊重人，這就要求制度的產生必須是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再嚴格也是被人樂于接受的。
2、要審視制度是否使各直接參與者的利益得到平衡，產生互相制約的作用。制度作為公正的體現不但要求其形式是公正的，更要求其內容是公正的，要使制度約束下各直接參與者的利益得到平衡，體現權利與義務的對稱。制度在其形式上是對人的利益的制約，既然是制約，對于相對人來說就有一定的心理承受限度，決定這種承受限度的是制度內容的公正、公平性。同時，制度制約下的每一個成員既是受約束者，又是監督者，如果制度的內容是不公正的，就不能得到全員的認可。
3、要審視制度出臺的程序是否公正和規范。制度管理如果沒有一個公正的出臺程序就有可能陷入強權管理范疇。而強權發展到一定程度，往往會產生“指鹿為馬”的`結果，這就提出了制度創設程序的重要意義。制度文化客觀上排斥強權，主觀上卻又無時無刻不在倚重強權、彰顯強權。在當代企業的制度建設中滲入強權成份的情況屢見不鮮，試想，朝令夕改，出口成規的情況，在多少企業真正得到了徹底根除?而且管理越不規范，這種情況就越嚴重，而越是這樣，就越是與企業文化建設背道而馳。
4、要審視制度的執行是否真正嚴格平等。制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的，這樣往往就會影響制度的效果，危及制度的最終目標。
所以，制度化管理體現在企業文化建設中的“柔”和“剛”并不是對立的，關鍵是從制度的制定到執行整個過程是否真正體現出了公正的內含，是否體現了企業的根本需求，如果達到了這個要求，那么制度化管理就奠定了企業文化的核心內容，成為推動企業發展的強大動力。
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