關(guān)于企業(yè)文化到底是什么
剛剛創(chuàng)業(yè)的公司很有朝氣，對(duì)市場(chǎng)以及內(nèi)部管理均有很好的把握，但是卻不能長(zhǎng)壽；有高素質(zhì)的人才、巨大的市場(chǎng)、合理的選擇、有創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)人以及資金的支撐，可是結(jié)果卻不能令人滿意……20多年來，我試圖理解為什么有的企業(yè)組織不能運(yùn)作得更好。
我曾經(jīng)從組織的戰(zhàn)略角度看問題，也從行為學(xué)的角度研究和探討，然而都無法找到問題的實(shí)質(zhì)。我開始意識(shí)到這些問題至少有一部分是由于文化或者對(duì)文化和工作場(chǎng)所的關(guān)聯(lián)性缺乏認(rèn)識(shí)所造成的。通過對(duì)一些成功公司的深入了解，我發(fā)現(xiàn)了一條路——企業(yè)文化塑造。其他人也許視其為可有可無或太過艱難的一條路，或許不能完全解決組織的運(yùn)作問題，但是，它給組織帶來了一種可行的方法，讓我們了解我們能夠做到什么程度，能夠創(chuàng)造出什么樣的公司組織。
真正令人高興的是，中國(guó)越來越多的企業(yè)關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)。華為公司塑造全新企業(yè)文化的“華為基本法”，騰訊“通過互聯(lián)網(wǎng)提升人類生活品質(zhì)”的文化，聯(lián)想集團(tuán)的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，海爾集團(tuán)的“海的文化”以及人人是“創(chuàng)客”的組織文化，TCL集團(tuán)提出“鷹的重生”等，這一切對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的發(fā)展，起到了一個(gè)又一個(gè)標(biāo)桿的作用。
為此，我們感到企業(yè)有必要進(jìn)行一場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的文化變革，以使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。
文化已經(jīng)把企業(yè)和消費(fèi)者團(tuán)團(tuán)包圍
我們?cè)谂c企業(yè)打交道時(shí)，這些企業(yè)文化最明顯、最不同尋常的性質(zhì)會(huì)引起我們的極大興趣：蘋果集團(tuán)以及其他高新科技公司異于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，IBM公司經(jīng)銷商們的傳統(tǒng)服裝，華為公司人員專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方式，海爾維修人員整齊的穿著和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，本田公司、松下公司員工們對(duì)公司和企業(yè)產(chǎn)品的熱誠(chéng)，麥當(dāng)勞銷售人員的青春活力，寶潔的員工們對(duì)公司和企業(yè)產(chǎn)品的自豪，各具特色。我們身居其中，更可以感受到企業(yè)文化那實(shí)實(shí)在在的力量。
企業(yè)文化的發(fā)展與美國(guó)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展近乎同步進(jìn)行。在20世紀(jì)80年代，美國(guó)在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展之后，遭遇到了日本企業(yè)的強(qiáng)烈沖擊，日本企業(yè)以其良好的管理、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)美國(guó)企業(yè)構(gòu)成了強(qiáng)大的威脅。美國(guó)根據(jù)自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，吸收了日本企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立了企業(yè)文化這門關(guān)于管理科學(xué)的新學(xué)科。
以前，我們由于商品的稀缺而往往只關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量，后來我們認(rèn)識(shí)到商品的質(zhì)量是我們最關(guān)注的內(nèi)容。但是，今天我們卻會(huì)在同樣質(zhì)量的情況下選擇更有文化含量的產(chǎn)品，我們關(guān)注商品的品牌，我們關(guān)注商品的生產(chǎn)者，今天的商家不僅僅是在向我們提供它們的商品，更重要的是，它們?cè)趥鞑プ约旱钠髽I(yè)文化。
企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)也從過去管理上只重視物、不重視人，轉(zhuǎn)而重視人、重視員工的意識(shí)和需求，重視員工的價(jià)值。當(dāng)你留意四周的人與事，你不難分辨出不同行為的文化痕跡。同樣，不同的企業(yè)也有著不同的文化。比如，當(dāng)你進(jìn)入不同的企業(yè)，你就能“感覺到”企業(yè)所處的氛圍，人們是如何彼此打招呼的，或他們是如何看你的，假如他們這樣做的話。當(dāng)我第一次踏進(jìn)華為深圳總部的大廳時(shí)，就可以感受到這家企業(yè)的規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)，員工冷靜而有禮，讓每個(gè)到華為的人都會(huì)在行為上自覺地遵守它們的規(guī)定，這大概是華為企業(yè)文化的影響力。
文化為何被忽略
我們經(jīng)常由于一些原因而忽略了文化。
第一，我們往往不會(huì)考慮文化，不管它們是個(gè)人文化還是組織文化，這是由于文化已經(jīng)如此深地扎根其中。我們的信念形式、價(jià)值形式和行為方式已經(jīng)變得極其內(nèi)在，以致文化過程也變得自動(dòng)機(jī)械，令我們毫無察覺。
第二，文化的組成部分難以捉摸。假定我們要求人們對(duì)其文化背景或企業(yè)文化進(jìn)行描述，即便是讓那些來自相同文化氛圍的人來描述，你獲得的回答也會(huì)相去甚遠(yuǎn)。因?yàn)槿藗儠?huì)選擇不同的方面，而在他們各自看來，這是一些重要的方面。
第三，往往只有在我們所習(xí)慣的事物發(fā)生變化時(shí)，在我們遇到了不同于我們所習(xí)慣的事物時(shí)，我們才會(huì)深刻意識(shí)到文化的存在。事實(shí)上，我們期望其他人也有與我們相似的風(fēng)俗習(xí)慣與文化意識(shí)，而在他們不具備這些東西時(shí)，我們會(huì)感到驚訝與惱怒。例如，新希望與六和兩家農(nóng)牧業(yè)最大的企業(yè)重組時(shí)，新希望認(rèn)為理所當(dāng)然的事情，在六和人看來也許是不可思議的。
第四，鑒于人類學(xué)的根源，大多數(shù)人把文化認(rèn)作一個(gè)特定不變的東西。人們往往把企業(yè)文化同樣接受為一成不變的東西。這一切的結(jié)果便是文化一直遭到忽視。
在中國(guó)企業(yè)中，文化被忽略的關(guān)鍵原因是企業(yè)文化被嚴(yán)重地誤解為政治上的解析，或者企業(yè)職工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意義的企業(yè)文化。在中國(guó)企業(yè)文化研究界，做理論研究的人們更加關(guān)注的是企業(yè)文化與社會(huì)相互影響的關(guān)系，但是對(duì)操作層的企業(yè)文化的忽略，給企業(yè)管理者帶來了不可估量的障礙。
一切的結(jié)果便是文化一直受到忽視，不管我們是在與他人進(jìn)行私人交往，還是在將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)移至同一公司的另一部門或轉(zhuǎn)移至國(guó)外，或是在兼并公司，還是在實(shí)行重大的企業(yè)改革。
什么是企業(yè)文化
今天越來越多的企業(yè)文化研究的專家們認(rèn)同：企業(yè)文化指的不是戰(zhàn)略、組織、制度等，而是成員信仰的價(jià)值及行為模式。麥肯錫前副總裁直截了當(dāng)?shù)卣f“企業(yè)文化就是企業(yè)做事的方式”。
“文化”的含義可以說是人類自然活動(dòng)所產(chǎn)生的精神上的成果。企業(yè)文化與個(gè)人的態(tài)度很相似。態(tài)度實(shí)質(zhì)上是由個(gè)人的信念、情感好惡、行為傾向三種要素構(gòu)成的，所以企業(yè)文化也可以說是團(tuán)隊(duì)的態(tài)度、多數(shù)人共同的態(tài)度。
1．企業(yè)文化的內(nèi)容
既定的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、設(shè)備、組織構(gòu)造、人事制度等肉眼可見的事物雖然會(huì)限制企業(yè)文化，卻不是企業(yè)文化本身；企業(yè)透過廣告、產(chǎn)品在外部產(chǎn)生的生存方式，也不能稱之為企業(yè)文化；企業(yè)贊助的文化活動(dòng)、體育比賽也只能稱為企業(yè)贊助的文化活動(dòng)而不能稱為企業(yè)文化。
真正的企業(yè)文化應(yīng)該是指企業(yè)員工的價(jià)值觀目標(biāo)、目標(biāo)接受的方式、情報(bào)收集的方法、構(gòu)想產(chǎn)生的方式、對(duì)冒險(xiǎn)的想法等，這才是企業(yè)文化的要素。
如前所述，企業(yè)文化同樣也由三個(gè)層次組成，企業(yè)文化很難全面地分辨出來，因?yàn)樗鼘儆诮M織的軟環(huán)境。
2．企業(yè)文化的構(gòu)成
日常文化是企業(yè)文化的實(shí)體，受到指導(dǎo)理念的極大影響，經(jīng)營(yíng)者努力的方向，就是拉近上下級(jí)之間的距離，建立互信關(guān)系。企業(yè)文化的構(gòu)成要素如下。
�。�1）成員的價(jià)值觀：重點(diǎn)在倡導(dǎo)活力，還是在保守求穩(wěn)？這項(xiàng)要素常會(huì)以下列詞語加以表現(xiàn)：挑戰(zhàn)精神、進(jìn)取心、速戰(zhàn)速?zèng)Q等，是具有活力的企業(yè)文化價(jià)值觀；謹(jǐn)慎、固執(zhí)、保守、小團(tuán)體、馬馬虎虎、沒氣魄等，則是僵化的企業(yè)文化價(jià)值觀。此外是信息收集、構(gòu)想產(chǎn)生、評(píng)價(jià)、協(xié)助、實(shí)行等政策決定與實(shí)行的過程。
�。�2）內(nèi)部信息流通：集團(tuán)中要有共通的模式。信息收集與內(nèi)部的溝通模式會(huì)因企業(yè)不同而有所差異。首先，是充分收集信息加以分析，還是以主觀來決定？其次，信息收集是由外部收集而來——亦即顧客導(dǎo)向的信息收集，還是內(nèi)部導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向？換句話說，取向不同，決定了企業(yè)文化有各自的特性。接下來的'問題是，內(nèi)部的溝通是否良好？順暢的企業(yè)文化，上下左右的溝通良好，而僵化的企業(yè)文化，溝通量很有限。
�。�3）創(chuàng)造力：這是一項(xiàng)重要的因素。某些企業(yè)從業(yè)人員平常就會(huì)不斷地產(chǎn)生新的構(gòu)想——即使在流程活動(dòng)以外，有些組織卻不然。再者，新的構(gòu)想若是與上司不同、與同事的意見對(duì)立時(shí)，通常不太容易被提出來，不過，能否爽快地提出構(gòu)想，也會(huì)依企業(yè)的風(fēng)氣不同而有差別。有活力的企業(yè)可用自由曠達(dá)、立即反應(yīng)（quickresponse）、腦力激蕩等表現(xiàn)；僵化的企業(yè)則可說成生產(chǎn)導(dǎo)向（不考慮顧客需求）、重視規(guī)則、強(qiáng)制規(guī)范等。
�。�4）信任與忠誠(chéng)：有活力的企業(yè)文化會(huì)“相互信賴”，對(duì)上司也不太會(huì)用過于尊敬的諛辭，上下級(jí)的距離很短；相對(duì)地，僵化的企業(yè)文化則不僅上司與下屬間沒有信任，同事間也缺乏信任，固守本位主義。企業(yè)中特立獨(dú)行的人很多，這種企業(yè)文化會(huì)如何？創(chuàng)造性的組織通常都能容許這些人存在。如果強(qiáng)制這些人做相同的行為，反而會(huì)使其失去活力。當(dāng)然，個(gè)人的滿意度也會(huì)降低。
誰造就了文化
對(duì)于造就企業(yè)文化這個(gè)話題，答案是顯而易見的，那就是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者造就了企業(yè)文化。依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，可能是總裁、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或董事會(huì)。較大的企業(yè)次級(jí)單位中的最高領(lǐng)導(dǎo)者造就了亞文化，可能是一個(gè)或幾個(gè)管理者：分公司經(jīng)理、總管、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理或管理委員會(huì)。
企業(yè)文化，基本上可追本溯源至三處：組織創(chuàng)辦人的信念、價(jià)值觀與假定；隨著組織演進(jìn)而加入團(tuán)體的成員的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；新成員與新領(lǐng)導(dǎo)者所帶入的新信念、新價(jià)值觀與新假定。
在這三類文化的創(chuàng)造來源中，來自于組織創(chuàng)辦人的影響最大，創(chuàng)辦人不僅決定了組織的基本使命，以及新團(tuán)體的基本運(yùn)作模式；他們也決定了團(tuán)體的成員，以及團(tuán)體在對(duì)外求取成功和對(duì)內(nèi)做自我整合時(shí)所產(chǎn)生的偏好與初始反應(yīng)。組織并非偶然、自發(fā)形成的，相反地，它們的形成是目標(biāo)取向的，有一個(gè)特定的目的，且其之所以被創(chuàng)立是因?yàn)橐粋�(gè)或一個(gè)以上的個(gè)人覺得，由一群人互相協(xié)調(diào)與合作一致之行動(dòng)所能成就的事業(yè)，實(shí)非以一己之力所能達(dá)。
在新近兼并而成或接管后的企業(yè)中，通常是最高領(lǐng)導(dǎo)者造就了企業(yè)文化或保持原有的企業(yè)文化。由兩家或更多企業(yè)共建的企業(yè)聯(lián)合體或合作公司會(huì)要求所有體的最高領(lǐng)導(dǎo)者共同來造就一個(gè)總體文化。假如不這樣做，它們就會(huì)保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。
華為公司是中國(guó)企業(yè)中帶給我們最大沖擊的一家企業(yè)，它以勢(shì)不可當(dāng)?shù)匿J氣，邁進(jìn)了全球市場(chǎng)并成為行業(yè)第一的企業(yè)，開創(chuàng)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)先全球的先河，成長(zhǎng)勢(shì)能、經(jīng)營(yíng)能力之強(qiáng)，令業(yè)界驚嘆。然而，任正非先生卻一直告誡華為人自問“下一個(gè)倒下的是不是華為”，這成為華為企業(yè)文化中核心的意識(shí)。
任正非先生自己也是一個(gè)頗具危機(jī)意識(shí)的企業(yè)領(lǐng)袖。華為不斷在組織結(jié)構(gòu)及組織管理上做出改變，創(chuàng)造了全員持股計(jì)劃、輪值CEO管理模式，以及華為大學(xué)的學(xué)習(xí)方式等，從每個(gè)員工的行為，到組織管理的范式，以及對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的投入，讓華為一直保持清醒及前行的狀態(tài)。正如華為人所說的那樣：“華為沒有成功，只有成長(zhǎng)。”
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