企業文化距離戰略應該有多遠
當一個企業的終極使命以及核心價值觀始終含糊不清時，其邊緣文化必然搖擺不定。而以文化為基礎的戰略，不論是決策還是執行，也必然缺少準星！
對于聯想該不該裁員，我們并無興趣，因為它無需爭論。對于聯想戰略的下一步，我們也不想多說，因為它并非根本。我們感興趣的，是通過這次裁員風波，折射出中國企業戰略實施中普遍存在的文化盲點，而絕不僅僅是聯想。
為何兩次裁員，反響迥異？
“快速裁員”沒有錯，“親情文化”也挺好，但當把兩者聯系起來看時，其內在沖突便立即浮現，而且直接導致了這次震動。不難發現，此次聯想裁員的方式是比裁員本身更大的沖突根源。
很多人都忽略了一個有趣的現象，那就是：為什么大家接受了聯想2001年的戰略性裁員，卻接受不了這次的“如法炮制”？問題顯然不僅在于裁員的規模，因為哪怕只裁一名員工，對他來說都是100%；問題顯然也不僅在于裁員的時機，因為盡管在IT回暖之際“龍頭”聯想依然業績不佳，但按理說這樣的環境只會更有利于離職員工的再就業……
那么兩次裁人的內在區別究竟何在？在于企業文化！2001年，聯想正在由柳傳志時代的“制造業聯想”轉向楊元慶時代的“服務業聯想”，而前者“雷厲風行”的文化印跡依然是主導，大家依然很習慣“快刀之術”。但在2004年，大家卻是在沐浴了3年的“親情文化”后遭遇裁員，員工對于企業文化的理解，以及對企業行為的預期，必然是完全不同的。試想，當員工預計企業會與大家在“信任”中“同舟共濟”時，而擺在眼前的卻是基于“不信任”的“兩小時走人”，如此大的反差又如何讓目瞪口呆的`員工們消化得了？
是誰阻礙了文化執行力？
問題并非出在裁員的決策，也非“親情文化”本身，而在于兩者的“執行”！裁員執行得如何，正集中體現并檢驗了一個企業文化執行得如何。顯然，基于信任與尊重的“親情文化”并沒有滲透到企業的具體執行中，沒有滲透到本次裁員操作中。
當聯想面對這一企業歷史上不同尋常的“非常時刻”，沒有通過習以為常的“親情文化”加以詮釋乃至校正，反而任由員工們把從裁員行為中解讀出的“不信任”與平時高層嘴上說的“信任”相對比時，就勢必要造成文化沖突。
對此，我們還要深問：為什么過去以“執行”著稱的聯想，此次卻如此執行不力？不可否認，任何企業文化都帶有很深的領導者痕跡，因此我們不禁要問：當“親情”在組織內無法滲透下去時，它是否首先真正滲透進了楊元慶等聯想決策層的內心？如果高層尚且模糊，基層又怎能清晰？反過來，手忙腳亂的背后，根源也通常都在于心慌意亂……
“聯想”究竟為了什么？
很顯然，企業文化具有穩定性，而戰略具有周期性。如果企業只是根據戰略來打造文化，那么我們可以肯定：過不了多久，企業就會遭遇文化沖突的尷尬。而事實上，這次裁員突起波瀾，也正在于聯想在設計文化時只考慮了在高速成長中如何“共同成長”，卻忽略了一旦企業停滯乃至下滑時如何“共擔風險”。如今，聯想再次根據戰略調整，又提出了“業績文化”，但本質上仍然是舊有思維模式的延續，因此我們有理由懷疑它的有效性和持久性。畢竟，企業文化不是戰略的補丁，哪里破了就往哪里貼。
相反，企業文化是分層次的。當企業的邊緣文化應該而且必須隨戰略變化而調整時，其核心文化恰恰應該是輕易不變的，這就是：企業的核心價值觀、企業的終極使命。然而，我們縱觀聯想20年來的文化表述，不論是“百年老店”還是“親情文化”，幾乎全部是“權宜色彩”很重的邊緣文化，全部是“手段”，而沒有“目的”。韋爾奇的眼里只有股東，所以成為“裁員中子彈”；稻盛和夫因一次員工造反，而明確了“員工至上”的經營使命……回過頭看我們，“百年”是為了什么？“親情”是為了什么？“聯想”又是為了什么？……
當一個企業的終極使命以及核心價值觀始終含糊不清時，其邊緣文化必然搖擺不定。而以文化為基礎的戰略，不論是決策還是執行，也必然缺少準星！
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