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      2. 企業(yè)文化距離戰(zhàn)略應(yīng)該有多遠(yuǎn)

        時間:2021-01-27 12:13:59 企業(yè)文化 我要投稿

        企業(yè)文化距離戰(zhàn)略應(yīng)該有多遠(yuǎn)

          當(dāng)一個企業(yè)的終極使命以及核心價值觀始終含糊不清時,其邊緣文化必然搖擺不定。而以文化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略,不論是決策還是執(zhí)行,也必然缺少準(zhǔn)星!

          對于聯(lián)想該不該裁員,我們并無興趣,因為它無需爭論。對于聯(lián)想戰(zhàn)略的下一步,我們也不想多說,因為它并非根本。我們感興趣的,是通過這次裁員風(fēng)波,折射出中國企業(yè)戰(zhàn)略實施中普遍存在的文化盲點,而絕不僅僅是聯(lián)想。

          為何兩次裁員,反響迥異?

          “快速裁員”沒有錯,“親情文化”也挺好,但當(dāng)把兩者聯(lián)系起來看時,其內(nèi)在沖突便立即浮現(xiàn),而且直接導(dǎo)致了這次震動。不難發(fā)現(xiàn),此次聯(lián)想裁員的方式是比裁員本身更大的沖突根源。

          很多人都忽略了一個有趣的現(xiàn)象,那就是:為什么大家接受了聯(lián)想2001年的戰(zhàn)略性裁員,卻接受不了這次的“如法炮制”?問題顯然不僅在于裁員的規(guī)模,因為哪怕只裁一名員工,對他來說都是100%;問題顯然也不僅在于裁員的時機,因為盡管在IT回暖之際“龍頭”聯(lián)想依然業(yè)績不佳,但按理說這樣的環(huán)境只會更有利于離職員工的再就業(yè)……

          那么兩次裁人的內(nèi)在區(qū)別究竟何在?在于企業(yè)文化!2001年,聯(lián)想正在由柳傳志時代的“制造業(yè)聯(lián)想”轉(zhuǎn)向楊元慶時代的“服務(wù)業(yè)聯(lián)想”,而前者“雷厲風(fēng)行”的文化印跡依然是主導(dǎo),大家依然很習(xí)慣“快刀之術(shù)”。但在2004年,大家卻是在沐浴了3年的“親情文化”后遭遇裁員,員工對于企業(yè)文化的理解,以及對企業(yè)行為的預(yù)期,必然是完全不同的。試想,當(dāng)員工預(yù)計企業(yè)會與大家在“信任”中“同舟共濟(jì)”時,而擺在眼前的卻是基于“不信任”的“兩小時走人”,如此大的反差又如何讓目瞪口呆的`員工們消化得了?

          是誰阻礙了文化執(zhí)行力?

          問題并非出在裁員的決策,也非“親情文化”本身,而在于兩者的“執(zhí)行”!裁員執(zhí)行得如何,正集中體現(xiàn)并檢驗了一個企業(yè)文化執(zhí)行得如何。顯然,基于信任與尊重的“親情文化”并沒有滲透到企業(yè)的具體執(zhí)行中,沒有滲透到本次裁員操作中。

          當(dāng)聯(lián)想面對這一企業(yè)歷史上不同尋常的“非常時刻”,沒有通過習(xí)以為常的“親情文化”加以詮釋乃至校正,反而任由員工們把從裁員行為中解讀出的“不信任”與平時高層嘴上說的“信任”相對比時,就勢必要造成文化沖突。

          對此,我們還要深問:為什么過去以“執(zhí)行”著稱的聯(lián)想,此次卻如此執(zhí)行不力?不可否認(rèn),任何企業(yè)文化都帶有很深的領(lǐng)導(dǎo)者痕跡,因此我們不禁要問:當(dāng)“親情”在組織內(nèi)無法滲透下去時,它是否首先真正滲透進(jìn)了楊元慶等聯(lián)想決策層的內(nèi)心?如果高層尚且模糊,基層又怎能清晰?反過來,手忙腳亂的背后,根源也通常都在于心慌意亂……

          “聯(lián)想”究竟為了什么?

          很顯然,企業(yè)文化具有穩(wěn)定性,而戰(zhàn)略具有周期性。如果企業(yè)只是根據(jù)戰(zhàn)略來打造文化,那么我們可以肯定:過不了多久,企業(yè)就會遭遇文化沖突的尷尬。而事實上,這次裁員突起波瀾,也正在于聯(lián)想在設(shè)計文化時只考慮了在高速成長中如何“共同成長”,卻忽略了一旦企業(yè)停滯乃至下滑時如何“共擔(dān)風(fēng)險”。如今,聯(lián)想再次根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整,又提出了“業(yè)績文化”,但本質(zhì)上仍然是舊有思維模式的延續(xù),因此我們有理由懷疑它的有效性和持久性。畢竟,企業(yè)文化不是戰(zhàn)略的補丁,哪里破了就往哪里貼。

          相反,企業(yè)文化是分層次的。當(dāng)企業(yè)的邊緣文化應(yīng)該而且必須隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整時,其核心文化恰恰應(yīng)該是輕易不變的,這就是:企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)的終極使命。然而,我們縱觀聯(lián)想20年來的文化表述,不論是“百年老店”還是“親情文化”,幾乎全部是“權(quán)宜色彩”很重的邊緣文化,全部是“手段”,而沒有“目的”。韋爾奇的眼里只有股東,所以成為“裁員中子彈”;稻盛和夫因一次員工造反,而明確了“員工至上”的經(jīng)營使命……回過頭看我們,“百年”是為了什么?“親情”是為了什么?“聯(lián)想”又是為了什么?……

          當(dāng)一個企業(yè)的終極使命以及核心價值觀始終含糊不清時,其邊緣文化必然搖擺不定。而以文化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略,不論是決策還是執(zhí)行,也必然缺少準(zhǔn)星!

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            企業(yè)文化距離戰(zhàn)略應(yīng)該有多遠(yuǎn)

              當(dāng)一個企業(yè)的終極使命以及核心價值觀始終含糊不清時,其邊緣文化必然搖擺不定。而以文化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略,不論是決策還是執(zhí)行,也必然缺少準(zhǔn)星!

              對于聯(lián)想該不該裁員,我們并無興趣,因為它無需爭論。對于聯(lián)想戰(zhàn)略的下一步,我們也不想多說,因為它并非根本。我們感興趣的,是通過這次裁員風(fēng)波,折射出中國企業(yè)戰(zhàn)略實施中普遍存在的文化盲點,而絕不僅僅是聯(lián)想。

              為何兩次裁員,反響迥異?

              “快速裁員”沒有錯,“親情文化”也挺好,但當(dāng)把兩者聯(lián)系起來看時,其內(nèi)在沖突便立即浮現(xiàn),而且直接導(dǎo)致了這次震動。不難發(fā)現(xiàn),此次聯(lián)想裁員的方式是比裁員本身更大的沖突根源。

              很多人都忽略了一個有趣的現(xiàn)象,那就是:為什么大家接受了聯(lián)想2001年的戰(zhàn)略性裁員,卻接受不了這次的“如法炮制”?問題顯然不僅在于裁員的規(guī)模,因為哪怕只裁一名員工,對他來說都是100%;問題顯然也不僅在于裁員的時機,因為盡管在IT回暖之際“龍頭”聯(lián)想依然業(yè)績不佳,但按理說這樣的環(huán)境只會更有利于離職員工的再就業(yè)……

              那么兩次裁人的內(nèi)在區(qū)別究竟何在?在于企業(yè)文化!2001年,聯(lián)想正在由柳傳志時代的“制造業(yè)聯(lián)想”轉(zhuǎn)向楊元慶時代的“服務(wù)業(yè)聯(lián)想”,而前者“雷厲風(fēng)行”的文化印跡依然是主導(dǎo),大家依然很習(xí)慣“快刀之術(shù)”。但在2004年,大家卻是在沐浴了3年的“親情文化”后遭遇裁員,員工對于企業(yè)文化的理解,以及對企業(yè)行為的預(yù)期,必然是完全不同的。試想,當(dāng)員工預(yù)計企業(yè)會與大家在“信任”中“同舟共濟(jì)”時,而擺在眼前的卻是基于“不信任”的“兩小時走人”,如此大的反差又如何讓目瞪口呆的`員工們消化得了?

              是誰阻礙了文化執(zhí)行力?

              問題并非出在裁員的決策,也非“親情文化”本身,而在于兩者的“執(zhí)行”!裁員執(zhí)行得如何,正集中體現(xiàn)并檢驗了一個企業(yè)文化執(zhí)行得如何。顯然,基于信任與尊重的“親情文化”并沒有滲透到企業(yè)的具體執(zhí)行中,沒有滲透到本次裁員操作中。

              當(dāng)聯(lián)想面對這一企業(yè)歷史上不同尋常的“非常時刻”,沒有通過習(xí)以為常的“親情文化”加以詮釋乃至校正,反而任由員工們把從裁員行為中解讀出的“不信任”與平時高層嘴上說的“信任”相對比時,就勢必要造成文化沖突。

              對此,我們還要深問:為什么過去以“執(zhí)行”著稱的聯(lián)想,此次卻如此執(zhí)行不力?不可否認(rèn),任何企業(yè)文化都帶有很深的領(lǐng)導(dǎo)者痕跡,因此我們不禁要問:當(dāng)“親情”在組織內(nèi)無法滲透下去時,它是否首先真正滲透進(jìn)了楊元慶等聯(lián)想決策層的內(nèi)心?如果高層尚且模糊,基層又怎能清晰?反過來,手忙腳亂的背后,根源也通常都在于心慌意亂……

              “聯(lián)想”究竟為了什么?

              很顯然,企業(yè)文化具有穩(wěn)定性,而戰(zhàn)略具有周期性。如果企業(yè)只是根據(jù)戰(zhàn)略來打造文化,那么我們可以肯定:過不了多久,企業(yè)就會遭遇文化沖突的尷尬。而事實上,這次裁員突起波瀾,也正在于聯(lián)想在設(shè)計文化時只考慮了在高速成長中如何“共同成長”,卻忽略了一旦企業(yè)停滯乃至下滑時如何“共擔(dān)風(fēng)險”。如今,聯(lián)想再次根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整,又提出了“業(yè)績文化”,但本質(zhì)上仍然是舊有思維模式的延續(xù),因此我們有理由懷疑它的有效性和持久性。畢竟,企業(yè)文化不是戰(zhàn)略的補丁,哪里破了就往哪里貼。

              相反,企業(yè)文化是分層次的。當(dāng)企業(yè)的邊緣文化應(yīng)該而且必須隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整時,其核心文化恰恰應(yīng)該是輕易不變的,這就是:企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)的終極使命。然而,我們縱觀聯(lián)想20年來的文化表述,不論是“百年老店”還是“親情文化”,幾乎全部是“權(quán)宜色彩”很重的邊緣文化,全部是“手段”,而沒有“目的”。韋爾奇的眼里只有股東,所以成為“裁員中子彈”;稻盛和夫因一次員工造反,而明確了“員工至上”的經(jīng)營使命……回過頭看我們,“百年”是為了什么?“親情”是為了什么?“聯(lián)想”又是為了什么?……

              當(dāng)一個企業(yè)的終極使命以及核心價值觀始終含糊不清時,其邊緣文化必然搖擺不定。而以文化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略,不論是決策還是執(zhí)行,也必然缺少準(zhǔn)星!