企業(yè)文化三識是什么
軟實力和企業(yè)發(fā)展之間的因果關系
軟實力對企業(yè)來講也就是企業(yè)文化。企業(yè)都想追求基業(yè)常青，可以說企業(yè)文化能使基業(yè)常青。那么，什么樣的企業(yè)文化可以保證基業(yè)常青呢？我想就是四個字：因時而變。企業(yè)必須根據(jù)外面世界的變化而變化，我們所說的市場唯一不變的就是在變。我們在內(nèi)部有一個觀念，叫做沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有的企業(yè)，如果外界說你成功了，你自己一定要想我只不過是踏上了時代的節(jié)拍而已。但是企業(yè)不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，因為時代變化太快了，我們是人不是神，不可能永遠踏準時代的節(jié)拍。最近有一個理論在商學院起非常大的反響，就是要根據(jù)外部世界的變化，非�？斓刂贫ㄒ粋�競爭優(yōu)勝戰(zhàn)略，取勝之后就需要馬上再制定出一個新的戰(zhàn)略來替代原來的戰(zhàn)略，這個叫做瞬間競爭優(yōu)勢。你有不斷的瞬時競爭優(yōu)勢連接起來才能致勝。這給我們提出了一個抉擇的問題：你是作為一個破壞性創(chuàng)新的引領企業(yè)還是一個跑步機型的企業(yè)。
如果你是破壞性創(chuàng)新，你就作為領先的企業(yè)，如果做不到，我個人有一個比喻，就是跑步機型企業(yè)，你非常辛苦也在做，你的速度非常快，跑的距離很長，但是這個跑步機停下來你還是原地，還在原地就意味著你要被淘汰。所以必須因時而變。這是企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展之間的因果關系。
互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化
互聯(lián)網(wǎng)時代應該建設什么樣的企業(yè)文化，我個人體會，一是網(wǎng)絡化，二是平臺化。所謂網(wǎng)絡化很簡單，就是云計算，把虛擬世界和現(xiàn)實世界聯(lián)結在一起，互聯(lián)網(wǎng)對我們最大的影響就是消除了距離，變成零距離。平臺化也就是傳統(tǒng)經(jīng)濟驅(qū)動的原動力，就是美國的學者錢德勒所說的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，就是做大做廣�；ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代驅(qū)動的原動力是什么？是平臺。國外有一個定義，平臺就是可以快速配置資源的框架�，F(xiàn)在消費者、購買者、銷售者還有所有的各方都集中在這個平臺，可以以最快速度達到交易，對各方都有利，這就是平臺帶來的影響。因此，企業(yè)的`文化必須根據(jù)這兩點來考慮，但這是顛覆傳統(tǒng)文化。傳統(tǒng)經(jīng)濟所帶來的影響有兩點，第一個就是組織，馬克思·韋伯的科層制應該扁平化。另外一個泰勒提出的科學管理、流水線將來一定會被打破，與平臺化的最大不同是，流水線把所有人變成一種機器的附庸，就在流水線上。這個應該怎么改變？海爾差不多有幾年的時間一直在探索商業(yè)模式的改變，我們叫做人單合一。人，就是員工；單，不是狹義的訂單，而是用戶；合一就是把每個員工和他的用戶連接起來；所謂雙贏，就是你給用戶創(chuàng)造最大價值的時候獲取你的價值。其實，每個人都追求實現(xiàn)他個人利益的最大化，你不能認為這是不對的，但前提是你應該創(chuàng)造用戶價值最大化或者公司價值最大化，然后得到個人利益最大化。
這個模式推進之后，帶來的是兩點：一是對組織的顛覆，二是對員工的顛覆。對組織的顛覆是把原來金字塔形顛覆成一個扁平化的，海爾的8萬人變成了2000個經(jīng)營體，原來很多中層領導沒有了。所以最近一期福布斯采訪我，做了一篇文章：海爾是在消滅中層。其實是變成平臺型企業(yè)。這個平臺變成三種人組成：一部分人是原來各個部門的，是割裂的，而在平臺上大家是相互協(xié)同的，原來有研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門，現(xiàn)在都在這個平臺上；二是供應商，把原來相互博弈關系變成合作的關系；三是用戶，原來用戶只是購買者，現(xiàn)在可以成為設計者，我們叫做從研發(fā)階段就應該有用戶。再一個就是員工，原來員工聽領導的，現(xiàn)在員工聽用戶的。
當初，沃頓商學院的教授說，你這個很好，但是你根本做不到，你把8萬人全顛覆了就亂套了，他一直在關注我們這個模式，到今天為止終于做成了一個案例。所以，企業(yè)文化的效果體現(xiàn)到兩性上，一個是它的時代性，一個是國際性。時代性就是你顛覆了很多傳統(tǒng)的東西，但是你符合不符合這個時代的要求呢？第二個是國際性，如果你在中國可以適用，在國外可不可以適用呢？可不可以推廣呢？我們還沒有把它變成成熟的模式，所以現(xiàn)在還在實踐當中。
企業(yè)文化體現(xiàn)的國際性、時代性
美國管理會計師協(xié)會的主席說，海爾的做法很好，顛覆了西方財務報表。美國企業(yè)的會計分為財務會計和管理會計，財務會計是報表會計，管理會計叫規(guī)劃會計，財務會計是研究過去的會計，管理會計是研究未來的會計。西方財務的報表原則叫做權責發(fā)生制，只要物權轉移了，企業(yè)就不管了。比如說，這個產(chǎn)品賣給商場了，商場把發(fā)票給我了，這個就達到了銷售了，但是錢沒收回來，財務報表可以計算銷售計算率。我們就把這種權責發(fā)生制改變了，叫用戶體驗交互制，就是把內(nèi)部所有員工改成有償?shù)呢搨瓉砟沅N售一百萬的貨，把錢拿回來就算完了，現(xiàn)在一百萬算我賣給你的，你就對企業(yè)負債一百萬，這一百萬意味著你最后要給我拿回來十萬的利潤，如果拿不回來，你的損益表上就是你對企業(yè)的虧損，所以你一直要盯著用戶，與用戶連起來。美國管理會計師協(xié)會的主席說，海爾的報表改革，就是它不僅關注表內(nèi)的資產(chǎn)，還關注表外的資產(chǎn)，表外的資產(chǎn)是什么？按照他的說法就是兩條：第一是人力資源，第二是無形資產(chǎn)。其實一個企業(yè)不管你資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)有多么優(yōu)秀都白搭，它都不能增值，唯一能使它增值的就是人，只有人才能使它增值。只有你的企業(yè)文化使這些人都能努力、都能增值。
時代性就是契約問題。沃頓商學院的教授說，如果你現(xiàn)在面對一群美國的企業(yè)家，你怎么叫他們覺得你這一套比美國的還好？我說美國的契約制度是什么？委托、代理，委托人就是股東，代理人就是職業(yè)經(jīng)理，委托人給職業(yè)經(jīng)理期權，職業(yè)經(jīng)理想把期權變現(xiàn)必須拿到利潤。但是他這個有兩大問題：第一，契約只是對著少數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人并不是對廣大職工；第二，很容易出現(xiàn)造假，華爾街很多丑聞就是因為這個來的，造假搞出一個假利潤，股市一下子上去了，股票變現(xiàn)了，剩下的不管了，反而造成不誠信的問題。我們把8萬人換成2000個經(jīng)營體，每個員工人單合一，都有自己的用處，他說你這個很好，我希望變成一種案例來研究一下。
國際性的問題。我去年在歐洲幾個商學院演講，他們給我提了一個問題，說在全世界的企業(yè)購并當中，70%到80%是失敗的，失敗的最大的原因是什么？就是文化不能融合，你怎么來解決這個文化融合的難題？我說從本質(zhì)上講，購并的文化融合是個偽命題，不能成立，為什么？德國哲學家康德說，人是目的不是工具，無論任何時候，你自己和所有人都不能把自己和他人作為工具，因為人自身就是目的，我說只要你把人作為目的，這個問題就會解決了，為什么？所有文化不同都是表面現(xiàn)象，但是本質(zhì)上都是希望人得到別人的尊重。比方說我們兼并了日本的三洋白電，三洋白電虧損了很多年，我們兼并過來之后八個月止虧，為什么？因為我尊重他，因為日本的企業(yè)團隊精神很好，搞年功序列制。日本文化就聚焦四個字：唯尊是從。二戰(zhàn)時美國的麥克阿瑟將軍說過，日本有全世界最好的士兵，有全世界最差的將軍。領導不好肯定做不好，領導不一定知道用戶想要的。我們將每個人和他的市場聯(lián)系起來，簽合同，當年是虧的，現(xiàn)在市場上將近增長了一倍，體現(xiàn)了企業(yè)文化非常重要的作用。
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