引導語：企業的培訓師是否還在為如何培訓員工二苦惱呢？小編整理了關于戴維·尤里奇給培訓人帶來的5大反思，歡迎大家閱讀與學習。
一、客戶角度設計培訓
不管是課程開發還是學習項目設計我都提到過這樣的觀點。培訓的學員盡管是內部人，但他們服務的是客戶。培養的是技能，但真正體現他們績效的是能否贏得客戶的認可和持續購買。所以客戶在衡量和評估學員行為方面有著絕對的話語權。
尤里奇提出這個觀點說的是人力資源的一切工作均應該“由外及內”，培訓工作也在其中。其原話是：請客戶參與設計、參加和講授學習與發展項目。
在我看來，客戶參與的具體行為可以有：
1、在訓前需求調研時，作為重要的調研對象之一，了解其客戶對組織和員工的期望，挖掘存在的差距及原因，讓其提出完善建議;
2、在訓中項目實施中，讓客戶擔任某些課程的講師;參與研討或分享環節，甚至說出他們經歷的案例;讓他們擔任學員通關環節的評委;
3、在訓后效果落地中，讓客戶成為我們效果的評估者，聆聽他們的反饋和建議，驗證培訓效果，實現迭代優化。
二、721 VS 532
721理論對于培訓人來說不是新鮮理論了。其實我知道這個理論時，也沒有認為絕對的是“721“。社會科學怎么會有這么絕對和這么巧的數字，不同學員群體不同的職業階段這個數字肯定是有變化的。尤里奇說當面問過提出這個理論的原創者，原創者給的答復是，就是這么一說。尤里奇又提出了”532“理論。
糾結于具體的數據沒有太大的意義。這個理論只是提醒我們，不要把面授培訓太當回事，它在整個人才發展中所發揮的作用非常有限。我們應該更多采取多元化的學習方式。具體來看：
1、任何學習項目都應該是混合的。這個混合就是要充分結合學員自己的工作實踐、社群化學習、上級輔導、在崗訓練等方式，實現培養的多元化。
2、適合的才是最好的。不要盲目追求創新的學習方式，不同的知識點所采取的學習方式應該有差異化。ASK里面的K可能適合的是e-learning、考試等方式;而S如果光靠e-learning怎么能行，沒有訓練就沒有落地;而A的培訓更是個復雜的事，甚至很多時候得靠招聘來甄選，而不是培訓能解決的。
三、領導力培養是系統工程
尤里奇用了大量篇幅來講領導力的事，可見在他看來領導力培養對于一個組織的重要程度，對于人力資源工作者的重要程度。對于所有的人力資源工作者來說，其重要性不言而喻，但是領導力的培養確實是個挑戰。
關于領導力是先天的還是后天的，尤里奇也認為先天和后天都很重要。那么作為HR，應該考慮的更多還是我們有沒有選擇對了人，對于對的人如何進行對的培養?大師也提到了領導力持續性培養的7大挑戰。
結合這7大挑戰，領導力的培養可以這樣來設計：
1、選擇對的人。不管是通過在實踐中評估還是通過其他測評手段，選擇的人一定是合適的，這樣才能保證后期培養的效果。另外，候選者要有激情、動力和承諾來進行改變。
2、采取對的方式。領導力的培養最需要結合721理論。不是上幾次課就具有領導力了。聚焦幾項關鍵行為，通過在工作經驗甚至是失敗經驗中總結反思;能夠有人予以輔導和訓練;接受各種挑戰，勇于面對客觀的評價。
3、應用對的評估。沒有反饋和反思就很難有進步。評估既是為了衡量培養的效果，也是為了讓候選人看到自己需要進步的空間，并采取合適的方法改變。
四、培養的了勝任力能培養承諾和貢獻嗎?
這次大師最吸引人注意的一個公式就是人才=素質*承諾*貢獻。
對于素質(能力)、承諾(意愿)，這兩個詞大家見的都比較多了。而且在《情境領導》這門課里有專門的論述。
關于貢獻這個詞可以這樣理解，在中組部對人的考核中是“德能勤績廉“，其中的”績“就是貢獻。在尤里奇的片子里進一步解釋為在工作中創造幸福感和創造意義，在員工內部樹立成長心態。
引申到人才培養中，我們一直更多關注的是員工的素質(勝任力)培養，關于承諾和貢獻很少涉及到。但是其實員工發展問題很多時候不只是培養了勝任力就萬事大吉。如何在學習項目中去涉及承諾和貢獻層面的內容呢?
1、讓學習項目成為發現問題的渠道。即使很多問題培訓解決不了，但是能夠發現問題也是有價值的。通過前期調研挖掘學員中除了勝任力以外的更多維度的問題，通過訓中研討或觀察讓更多的問題暴露出來。
2、讓學習項目成為提升動力的平臺。在以往的培訓中，總是能夠發現一些高潛質的人才，他們積極發言、善于思考、樂于分享，他們成為了我們的粉絲。他們這種熱情和動力也能激發其他的學員。相信通過一些教學活動的設計，這部分學員可以帶動其他學員的成長。
3、讓學習項目成為傳播成長心態的窗口。尤里奇認為幸福感就是來自于成長和成長心態。而學習項目本身就是為了推動學員成長。所以培訓經理們有必要通過收集分析和傳播這樣的故事，讓成長成為組織里榮耀的事。
五、文化應成為培訓設計的重要組成部分
尤里奇特別提到了文化是人力資源的重要工作。盡管在中國，大量的公司沒有把文化作為人力資源部門的核心工作，甚至也不是一個組織的重要工作。而我要說的是，其實文化可以是培訓部門的核心工作，在很多的企業大學或培訓中心，企業文化是他們的工作之一。開始我不是很理解，現在我越來越覺得培訓里可以融入文化的內容。
1、首先，任何一個學習項目甚至是課程背后都是企業文化。為什么這么說?因為課程里面涉及的從理念到技能再到知識，應該都是這個企業所倡導的內容。里面涉及到的行為要求都應該是基于企業的行為規范，這些都是企業文化的一部分。
2、其次，培訓中也可以傳播組織的文化。國藥大學學員手冊的第一頁就是《學員公約》，難道公約的內容不是在傳遞一種文化嗎?而學習項目中我們有大量的積分要求，比如參與互動、輔導員工、團隊配合、積極創新等，這些都在傳達著一種文化。
3、最后，培訓部門有能力塑造一種文化。培訓部門是組織里面最容易邊緣也最容易啥都能干的部門。尤其是每年多批次的培訓，我們在和大量的員工發生鏈接，我們會有不同的故事，會有大量的案例，會有營銷的平臺。我敢說國藥大學的營銷平臺最起碼多少為企業學習文化的打造起到了一定的作用。那么，其他方面呢?我們宣傳的故事，里面的內容和內涵本身就是這個組織的文化體現。
甚至，現在有多家企業大學，如招銀大學、騰訊學院、京東大學，他們已經把企業大學做成了企業品牌的一部分。成為向客戶傳播組織文化的窗口。