案例：
小魏剛剛跳了一次槽，理由只是因為新公司比老公司多了許多有效培訓機會。
身邊許多朋友不理解我為什么做出這個決定，因為原來的工作很穩定，工資待遇也不低，用朋友的話說，他們爭著搶著要進來呢。這些固然好，但我看不到個人的發展空間了。”小魏坦言，“說到底，我只是想找個可以幫員工實現個人增值的公司。”
看起來小魏似乎很“挑剔”，但問題是，當今社會里，像小魏這種“挑剔”的人絕對不止一個。當前求職者對“工作待遇”的要求不斷變化，公司提供適當的教育培訓、文化娛樂和良好的工作環境等非經濟性報酬，日漸成為求職者的精神需求。其中，繼續教育與充電培訓被列在首位。在很多人眼中，培訓作為非經濟性報酬，對青年人在工作中進一步提高自身綜合素質，有著比“高薪”更重要的意義。就業與繼續學習成才兼而得之，成為求職者衡量公司的新標準。
IBM公司的員工曾經有一些在跳槽之后又回到了公司，其中不少人的薪水還比以前低了，對此，IBM人事部門經理解釋說：“很多人回來只是因為公司會提供給他們培訓的機會。”
“培訓很貴，不培訓更貴。”這是被日本人尊稱為“企業之神”、掌控日本十大財閥之一的坪內壽夫早期的至理名言。而把這話放到當下，當越來越多的企業開始關注培訓之后，培訓這一“基本款”恐怕都已無法滿足企業和員工的需求了，取而代之的是高效、實用，能明顯見到提升，并能轉化成生產力的有效培訓。
有效培訓 讓員工成為“吸水海綿”
“話雖然這么說，但真想找一個能將培訓真正落到實處的公司，其實也不是這么容易。”小魏告訴記者，為了這次跳槽，他真是沒少下功夫，“有的公司沒有培訓，有的就是浪費時間‘瞎’培訓。千挑萬選‘考察’了幾家企業，就是鐵了心要找一個能提供高效培訓為自己增值的公司，讓自己事業的步伐‘一步頂五步’。”
試著應聘了幾家公司下來，小魏也成了半個專家，在他看來，許多公司不做培訓，各有各的“小算盤”：一方面，許多公司管理者認為培訓會給公司帶來一筆不小的支出，相比起培訓帶來的隱性收益，不少管理者更愿意把相同的費用，甚至是十倍、幾十倍的費用放到媒體上，去“砸”一個實實在在看得見的廣告，以換取立竿見影的效果。而有一部分管理者則認為，找老師、租場地、排時間……即使再小型的培訓，也難免會耗費組織者的時間與精力，影響到員工的時間安排。但效果卻未必理想，如果調動不起員工的積極性，無法轉化出成績，到頭來換來的是白忙活一場，甚至還可能引發員工的負面情緒，最終落得個形式大于內容。而對另外一部分管理者來說，他們擔心的是一旦培訓做了，效果有了，員工在培訓中成長了，翅膀硬了，如果他們選擇或者同公司談判要求加薪、升職，或者跳槽另謀高就，那只會讓公司陷入被動。與其這樣，不如湊合著過就算了。
然而，這些全部都是培訓的誤區。
企業如果忽視培訓，員工素質與技能難以提升，也就無法更快速地提高生產效率與質量，終究導致的是企業整體無法上升，甚至可能會影響客戶滿意度，使企業陷入經營困境，乃至被市場淘汰，得不償失。
而擔心培訓有成效，員工會跳槽的管理者也大可放心。事實上，不是培訓催人走得快，而是不培訓才會加速人才流失。不做培訓，員工的才干被發揮到極致，又再無營養可汲取時，跳槽也就理所當然了。有統計表明，在培訓機會少的情況下，44%的員工會在1年之內更換工作。如果企業不能給員工提供很好的培訓，員工的工作積極性就會下降，就會導致員工的效率降低，直至選擇跳槽。
國際商業管理集團公司（IBMG）人事部的高經理以公司近幾年的變化證實，有效培訓確實能夠降低員工流失率。“自從實施系統的培訓后，員工流失率大大降低，新進員工減少流失將近一半強，中層管理人員更是穩定。”高經理表示，之所以近兩年員工流失現象得到了很好的控制，原因之一就是有效培訓。
IBMG本身就是給零售企業做培訓的，客戶經常會把IBMG所有員工都當成“老師”，不論是做人力資源的還是做市場的，這就對員工的專業知識提出了很高的要求。負責銷售的黃平花曾遇到過一個客戶拿著一套數據表格上前詢問，“客戶問的是關于商品的ABC分析，幸好之前我聽過很多這方面的培訓課程，所以一一都給對方解決了�？蛻艉軡M意，夸我很專業。”±黃平花坦言，以前不管是為客戶培訓還是內訓，什么問題總有老師們在前面遮風擋雨，當自己真正被推到了第一線時，才知道先前的培訓沒有白費，“只有這樣，才能真正快速地成長！”
“培訓成效如何，這是一個企業能否長期堅持培訓的關鍵。”高經理表示，IBMG之所以能夠有如此強的執行力進行培訓，就是因為實實在在看到了成效，而許多企業也正是因為擔心做培訓后錢打水漂，所以出現了空洞。事實上，很多企業培訓沒有收到成效，不是因為培訓這件事錯了，而是在培訓的具體形式上犯了錯，或者沒有針對性地憑空設置培訓，與工作的結合度低；或者為了培訓而培訓，就是把大家集合到一起做一次培訓，培訓后沒有任何后續工作。
呷哺呷哺人事部的管經理告訴記者：“培訓最難的環節就在于衡量成效上，如何把有效培訓轉化成生產力，轉化成效益，這是許多世界500強企業都在考慮的問題。”
麥當勞有全職業生涯培訓計劃，西門子實行的是多級培訓制度，摩托羅拉每人每年接受培訓至少40小時……其實，不僅這些跨國企業有他們的有效培訓之道，國內許多中小企業同樣也有自己的本土“秘方”。
呷哺呷哺每到年底便會發給員工一份《培訓需求調查》，員工可結合自身興趣、愛好、薄弱環節隨意填報。回收后公司會統一整理、總結，做出新一年度培訓預算，支持培訓活動的開展與進行。“雖然每個人的需求不一樣，教育程度和層次不一樣，但我們可以從中找到共性，滿足大部分人的需求。對于個別需求，可以考慮以發放學習卡的形式送出去學習等形式。”在管經理看來，這樣的培訓有了明確的針對性，自然會達到不一樣的效果。
其實，培訓工程就好比防洪工程，投進去一兩個億，表面上看不出太大的變化與效果，沒有直觀的經濟效益。而如果省去了這個投資，沒做這個投入，淤泥就會不斷地堆積，慢慢導致河床增高，一旦哪天洪水襲來，形成決堤，損失也許就是上百億，甚至上千億。
雖然企業對員工培訓需要投入資金、需要占用工作時間甚至業余時間，有這樣那樣的投入，但從長期來看，它的回報是巨大的、持續的，在潛移默化中深入員工內心，慢慢形成習慣，或者企業文化。因此，與其說培訓是一種成本，不如說是一種投資，一種間接投資。
據日本資料統計，員工文化水平每提高一個等級，技術革新者的人數就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%～15%，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創造和運用現代管理技術，則有可能降低成本30%；美國一家權威培訓機構的研究成果表明，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的綜合收益；在我國，據蘇州市的一項調查，經過培訓的員工同未經培訓的員工相比，完成產量高出10.8%，產品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創造凈產值高90%.這足以說明人力資本投資回報率是很高的。